Борис Пахоль | Оксана Огневая - легенда украинского HRа:интервью из серии «встречи с замечательными людьми»

Борис Пахоль | Оксана Огневая - легенда украинского HRа:
интервью из серии «встречи с замечательными людьми»

Интересные личности интересовали меня всегда. И практически со всеми, с кем мне доводилось общаться, от духовных и политических  лидеров, ученых и топ менеджеров, до уникальных мастеров, мне удавалось поговорить о самом, как мне представляется, главном: о их Путь, кризисах и духовных прозрениях. Именно эти вопросы, а точнее ответы на них, позволяют с разных сторон взглянуть на свою жизнь, переосмыслить мотивы, цели и ценности, почувствовать единство духовного пространства мира, универсальность гуманистических ценностей, ощущение непрерывного развития человечества.

Конечно же не о всех этих беседах можно писать, однако, с одним из таких интересных людей я все-таки хочу немного познакомить читателя.  

Итак, Оксана Огневая - человек ставший за последние несколько лет легендой HR сообщества!

Идея взять интервью у Оксаны возникла с того момента как в одной из бесед она решила изложить свои взгляды на HR. Отмечу, что это тот самый случай, когда личность настолько интересная, что слушать ее можно часами. Невероятно умная и начитанная, опытная, проактивная, талантливая и красивая женщина - бесседы с ней всегда завораживают, а ее стремление к развитию и сложным, глобальным задачам вдохновляет даже самых занудных скептиков.

С некоторым смущение Оксана согласилась ответить на некоторые мои вопросы и на публикацию ответов, и вот что из этого получилось)...))

Почему HR?
Ты действительно любишь то чем занимаешься?
Когда и как эта мысль впервые тебя посетила?

Оксана Огневая:  В то время, когда я начала работу в HR, это было совсем не так популярно как сейчас. В 2000-х годах грамотно «ейчарить» было возможно только в западных компаниях работавших по «европейским стандартам», адаптированным под украинский рынок. Моя карьера началась с рекрутингового агентства, которое на то время было принято называть «кадровым», и основной моей задачей было уметь находить правильных людей по запросу Клиента. Иногда «цепочка» от заказчика к исполнителю (ко мне) носила 3-4 уровня согласований (нахожу я, проверяет «находку» главный консультант агентсва, HR менеджер компании, и непосредственно заказчик. Именно тогда мне, 19-летней девушке, посчастливилось попасть в ситуацию когда мой личный «прицел» предельно влиял на результат всего проекта по поиску нужных людей.

В традиционный HR я перешла в 2006 году. Основным мотивом моим было желание понимать бизнес «изнутри», понимать всю специфику компании: ее ценности, бизнес-процессы, и как люди влияют на них. Не скрою, что для меня фразы  «найти», «эффективно»,  «правильный человек на правильный процесс» - это своеобразный спусковой механизм для действия, который уже прошит в моей личности.

HR для меня – это умение понимать и чувствовать людей и бизнес одновременно. Это как танец. Если человек всю жизнь «бальник», а у нас «брейк-данс» - и он не хочет и не желает ему учится, это значит, что его талант будет оценен по достоинству в другой компании, но не в нашей.

Какое твое самое важное осознание в профессиональном становлении?

Оксана Огневая:  Часто HR воспринимается как палочка-выручалочка для бизнеса. У меня был случай, когда «продажники» обвинили HR в том, что у них не выполнен план продаж. Это был период традиционного спада на товары общего потребления после новогодних праздников. Но, защитный механизм фронт-офиса сработал на «люди не те» вместо глубинной аналитики в разрезе аналогичных периодов за предыдущие годы. Я спокойно приняла этот «пас» с условием, что за следующий месяц с этими же людьми в случае выполнения планового показателя по продажам я получу свой % от перевыполнения плана. Когда план, все-таки, был выполнен и перевыполнен – о проценте для меня забыли, но и больше претензий к HR тоже не имели.

Самое важное осознание для меня было в 2007 году. Я поняла важность каждого человека для компании. Поняла, осознала и донесла важность того, что какая бы техника, какое бы программное обеспечение у нас не было – если нет правильных людей – бизнес вперед не сдвинется.

Кто был твоими Учителями? Расскажи об этих людях и об их уроках.

Оксана Огневая:  Я как личность – достаточно не простая натура. Насильно чему-либо  научить меня сложно. Ко мне все приходит через осознание. Осознание того, зачем и почему. То есть, в голове должна возникнуть «причинно-следственная связь» - и если она возникла - я готова к подвигам. Я могу точно заявить, что не умею проходить собеседования, либо другие формы прямой «публичной оценки». Я раскрываюсь в деле. К примеру, чтобы попасть на работу в мое первое агентство, мне пришлось несколько раз приходить на собеседования к нескольким консультантам – которые давали мне отказ по критерию «неформат», и лишь с третьей или четвертой попытки меня все-таки пригласили. На тот моемент моим учителем был зрелый консультант, который объяснил все нюансы нашей профессии «на пальцах», и я со второго дня работы уже начала генерировать нужный результат.

Мне всегда везло с руководителями – это были либо собственники бизнесов либо вице-президенты, которые очень четко доносили позицию бизнеса.

В моей карьере был случай, когда я видела риски шире, чем собственник. Но он не смог принять этого. На какой-то период я попала в категорию «не любимая жена». К сожалению, на сегодняшний день этот бизнес не работает больше в Украине.

Ты принимала активное участие в отборе и тестировании кадров в Антикоррупционный комитет и Прокуратуру, почему гос сектор?
Как ты попала в команду?

Оксана Огневая:  С 4-х лет я знала, что я буду детективом. Я самостоятельно поступила на юрфак и закончила его с отличием. Но, увы, такой профессии на тот момент в Украине не существовало. Да и с ВУЗом я промахнулась, так как это был не лучший вариант ВУЗа для юриста. Из ситуации я вышла так: работа рекрутера очень похожа на работу детектива: ключевое слово -  найти. Дальше, конечно, спектр моих знаний и умений увеличивался постепенно, и я уже стала не просто рекрутером а целым HR менеджером. В профессиональной тусовке меня знают как человека действий. Я известна как start-up manager со стороны HR. Конечно же, когда перед нашим государством стала задача создать концепцию и механизм запуска нового правоохранительного органа с абсолютном новым институтом – детективов – одним из первых людей в списке претендентов была я. И меня эта идея вдохновила, я в нее поверила. Если я верю – я могу все.

Вот уже более полугода ты просыпаешься в 4:00, почему не спится?
От куда черпаешь энергию?

Оксана Огневая:  Борис, я расскрою секрет. Я сплю по 4 часа с 13 лет. Сейчас мне 31, длительность своего сна я постепенно увеличиваю (сейчас по 5 часов). Дело в том, что я по жизни занимаюсь исключительно любимыми делами. Ну вот я такая – если мне не интересен семинар или фильм – я уйду; если наоборот – очень интересен человек или событие - сделаю все, чтобы это получить. Первый раз я проснулась в 4 утра в 13 лет чтобы заработать денег на свою учебу. Сейчас я просыпаюсь так рано, чтобы получить новые знания – я много читаю, слушаю вебирнары и работаю в тишине.

У меня такая теория: уровень удовлетворенности своей жизнью нужно «мерять» по своей внутренней батарейке. В идеале люди должны просыпаться с желанием действовать. Если этого желания нет – значит желательно пересмотреть род деятельности, ценности и т.д.

5 самых важных принципов хорошего HR от Огневой?

Оксана Огневая: 

1. HR – это смесь чувственной составляющий с четким аналитическим фундаментом. Все что делает HR должно быть уместно и применимо для бизнеса.

2. Какой HR – такая и компания. Дело в том, что мы, как люди, в любом случае будем в большей мере привлекать и отбирать таких же как мы сами. Это факт. Люди, которых отбираю я – высокомотивированы, инициативные и результативные.  У меня получается, что все – от убощицы до ТОПа- самые эффективные.

3. HR обязан любить людей. Он должен уметь слышать, слушать и чувствовать.

4. HR в уровне своего развития должен быть не более чем на 0,5 головы ниже собственника или первого лица. В моем понимании HR – это его  «удлинитель». И он должен понимать и осознавать, что нужно бизнесу.

5. Для эффективного HRа основной должна стать концепция системности и минимизации процессных функций.

Порекомендуй книги которые каждый HR должен обязательно прочесть?

Оксана Огневая:  Борис, можно рекомендовать массу книг - они, безусловно, безгранично полезны. В свое время я увлекалась  секретами  вербовки в КГБ, и практиками ФБР и много книг по маркетингу прочитала. Но, для современного HRа основа – это логика, все что связано с EQ и  литература по коучингу.

На данный момент ты считаешься самым результативным рекрутером Мира,
расскажи о своих успехах в цифрах

Оксана Огневая:  Считаю это огромным достижением  -  за последний год я реализовала два больших проекта и осталась в ресурсном состоянии. Если в цифрах, то за 4 месяца мне вместе с сфомированной командой удалось провести через систему открытого тестирования около 30 тыс.человек, при чем – около 6000 – самостоятельное администрирование. Думаю, что в этом процессе мне больше всего помог HR опыт – ведь в такой сложной и динамичной процедуре необходимо было создать систему, в которой все бы работало «как часы». Я счастлива, что умею так поставить процесс и обучить ему других людей, что когда я ухожу – все работает без сбоев.

Какие у тебя дальнейшие творческие планы?

Оксана Огневая:  Меня влекут проекты, которые не под силу каждому. Где необходимо думать, создавать и внедрять. Где нужна динамика. Где есть жизнь. Где нужно мыслить неординарно. Моя голубая мечта, как профессионала - это центр профориентации – чтобы каждый человек занимал свое место и был от этого счастлив. Ну да, необходимо  уточнить – центр  на уровне государства. Я желаю и хочу, чтобы люди в нашей стране были эффективны и ими восхищался весь мир.

Выскажи свои пожелания всем hr, руководителям и людям в целом.

Оксана Огневая:  Жизнь у нас одна. И как мы ее проживем – зависит только от нас. Будьте решительны, профессиональны и живите с желанием. Поверьте, просыпаться с желанием, с целью – это и есть жизнь. Занимайтесь любимым делом!

PS: Спасибо Оксана, за возможность соприкоснуться с твоим миром и немного его приоткрыть для широкой общественности. Конечно это только маленькая часть интервью, но для кого-то, возможно, оно станет тем самым необходимым ключиком к своим истинным желаниям и своему Пути .

© Борис Пахоль, Оксана Огневая – 2015 год

Борис Пахоль | Бренд Работодателя в работе HRD:

Хороший специалист «в вакууме» работает потому, что ему нравится его деятельность.

В других же условиях, для максимальной его результативности,

необходимо стремиться формировать и поддерживать

условия близкие к «вакууму» 

Когда мы планируем управлять людьми, желательно изучить их мотивы, значимые потребности, желания, ценности и другие особенности их внутреннего мира. Найти характерные для них особенности и выделить их как универсальные показатели (инструмент) оценки отношения людей к компании работодателю и так далее... вплоть до HR BRAND планирования и реализации этого плана.

В данной заметке мы попробуем, игнорируя привычный процессуальный подход, лаконично ответить на основные вопросы, неизбежно возникающие у тех HRD, которые планируют осмыслено подходить к управлению людьми, например:

-        каковы основные задачи HRD?

-        как обосновать СЕО необходимость развития Бренда Работодателя?

-        какие психологические предпосылки влияния Бренда Работодателя на выбор сотрудника?

-        как определить Бренд Работодателя так, чтобы определение было удобным и практичным?

-        существуют ли современные принципы управления Брендом работодателя и гуманистически ориентированные методики его оценки?

Для того чтобы обнаружить новые грани привычного желательно «зрите в корень». Ведь именно от базовых аксиом и гипотез зависит не только выбор применяемых инструментов, но и результативность нашей деятельности. Потребность в таком пересмотре возникает тогда, когда накапливается общая неудовлетворенность текущими результатами деятельностями.

В настоящий момент в сфере управления людьми обнаружилась проблема, связанная с механистичностью принятых в мировой практике методов. Большинство HR замечают, что с развитием психологической грамотности персонала снижается эффективность привычных методов.  

«Игра в гуманизм» и «гуманизм» - существенно отличаются. И люди это чувствуют.  Так, например, в большинстве IT компаний, разработчики строго негативно относятся к HRам и считают их деятельность ненужной, манипулятивной и мешающей, а самих HRов не компетентными.

В действительности созрела потребность в пересмотре подходов к управлению. Не менять людей под придуманную СЕО модель, а создавать условия, в которых каждый профессионал сможет максимально раскрыть свой творческий потенциал. 

Такой переход от технократического к гуманистическому подходу в управлении явно наметился последнее время. Однако если идеологическая часть гуманизма достаточно хорошо разработана и почва для ее внедрения подготвлена, то инструментальная часть практически не продумана. Что и является основным фактором, который сдерживает реальную практику применения подобных подходов в современных компаниях.

Основные Задачи HRD:

Привычно описывая функции HRD мы имеем ввиду основные hr-процессы: поиск и найм персонала, его адаптацию и обучение, мотивацию, оценку, увольнение сотрудников и т.п. Такой подход хорош для точной бюрократизации процессов и скалярного учета эффективности деятельности HRD. Однако именно он приводит к рутинизации деятельности, HR-а, сдерживании его творческой активности, через создание строгих рамок поддержания стабильности текущих процессов.

Попробуем посмотреть с несколько иных позиций на основные задачи HRD:

1.     Стратегическое планирование и развитие брендов работодателя каждой из ключевых профессиональных групп компании:

a.     Исследование ключевых профессиональных групп;

b.     Создание инструмента оценки бренда работодателя под каждую профессиональную группу;

c.     Оценка бренда работодателя каждой из профессиональных групп;

d.     Анализ и выделение ключевых проблем каждого из брендов работодателя;

e.     HR Бренд - планирование и реализация мероприятий по повышению значимых показателей бренда работодателя каждой из ключевых профессиональных групп;

f.      Мониторинг и коррекция реализации HR Бренд планов

2.     Информирование СЕО о сути и результатах своей деятельности, а также влиянии каждого из показателей на прибыль и/или расходы компании. Защита HR бюджета;

3.     Управление своей командой.

Как мы видим все упомянутые задачи являются творческими и не предполагают механистичности и рутинности. HRD выступает в роли научного руководителя «исследовательской группы», проверяющей его гипотезы на практике.  Более того, именно этого от HRD ждет СЕО и именно этим нужно заниматься. Все остальные HR активности являются инструментами влияния на показатели бренда работодателя. Других задач у HRD нет и не должно быть!!!)))

Как объяснить СЕО зачем нам это нужно?

Зачастую гуманистически ориентированный HRD испытывает некоторые затруднения при общении с СЕО. И происходит это как правило из-за отсутствия в сознании HRD ясной связи между активностью HRD и показателями прибыли и убытков компании. Защита HR-бюджета в таких условиях превращается в «выбивание» денег из СЕО для копирования практики лидеров отрасли. И, конечно же, маловероятно, что СЕО будет воспринимать такого HRD полноценным членом совета директоров.

Специально для HRD столкнувшихся с такой проблемой рассмотрим примеры такого влияния: 

1.     Уменьшение финансового ущерба:

a.     от работы неквалифицированного или не мотивированного персонала (ЗП, налоги, издержки на персонал, ущерб от низкой производительности труда, затраты на обслуживание или ремонт связанный с низкой квалификацией персонала, )

b.     связанного поиском и адаптацией и обучением нового сотрудника (недополученная прибыль в случае простоя вакансии, расходы на услуги кадрового агенства, тренинги, ущерб во время адаптации и т.п.)

c.     связанного с ухудшением репутации компании в профессиональной среде (сложнее найти новых квалифицированных сотрудников, удлиняется время закрытия вакансии и связанные с этим растраты)

2.     Уменьшение затрат:

a.     на ЗП (качественный бренд работодателя складывается из более чем 40 критериев где ЗП - только один из них и не всегда самый важный, грамотное управление брендом и перераспределение удовлетворенности сотрудников по другим показателям, позволяет иметь уровень ЗП средне-рыночной или даже ниже)

b.     на «дикую» HR активность («странные ивенты», тренинги, которые ничему не учат, ремонт офиса, компенсационные программы и плюшки, которые развлекают только самих HR и т.п.) - четкое понимание структуры бренда работодателя и критериев - основа HR бренд планирования и контроля деятельности HR департамента.

3.     Увеличение прибыли:

a.     за счет креативности и инициативности ключевых сотрудников (идеальный бренд работодателя - залог творчества на рабочем месте, а значит и бизнес-развитии)

4.     Высокоточный и настраиваемый «под себя» инструментов для контроля и оценки психологического состояния и деятельности топ-менеджмента, HR департамента и ключевых сотрудников.

5.     Инструмент достоверного HR анализа конкурентов

6.     Инструмент стратегического планирования HR деятельности и управления корпоративной культурой

Самостоятельно просчитать конкретные цифры не составит труда, а вот полноценное финансовое обоснование необходимости затрат на HR департамент и развитие брендов работодателя готово)).

Если финансовые основания стали чуть более очевидными, то как именно Бренд Работодателя влияет на выбор сотрудника имеет смысл прояснить.

 

Базовые психологические предпосылки влияния Бренда Работодателя

1.     Любой человек хочет быть счастливым, т.е. чувствовать состояние физического, эмоционального, ментального и духовного удовлетворения.

2.     Переживание счастья возникает в результате соответствия деятельности человека и его мотивов: потребностей, желаний, ценностей.

3.     Профессиональная деятельность может способствовать удовлетворению наиболее значимых потребностей человека и реализации некоторых его желаний, а также быть инструментом раскрытия его творческого потенциала:

a.     именно такая профессиональная деятельность становится любимой;

b.     источником трудовой активности является желание ей заниматься;

4.     Гуманистический принцип мотивации и управления профессионалами:

a.     Хороший профессионал «в идеальных условиях» работает потому, что ему нравится его деятельность;

b.     Проактивность: если профессия нравится человеку, то это повышает вероятность того, что рано или поздно он станет в ней мастером;

c.     Для максимальной результативности профессионала, необходимо стремиться формировать и поддерживать условия работы близкие к «идеальным»;

d.     Под идеальными понимаются такие условия при которых человек в процессе профессиональной деятельности может удовлетворять значимые для него потребности, жить в соответствии со своими ценностями, раскрывать свой творческий потенциал.

 Теперь займемся определениями базовых понятий, принципами и механизмами лежащими в основе влияния Бренда Работодателя на выбор людей.

 

Бренд Работодателя и принципы создания идеальных условий работы

1.     Бренд работодателя – это совокупность устойчивых представлений и ассоциаций в сознании ЦА, которые делают компанию привлекательным местом работы.

2.     Механизм воздействия: через обещание удовлетворить ЦА по значимым для нее критериям оценки привлекательности работодателя:

a.     ЦА: под ЦА понимается рафинированная и номенклатурная часть представителей конкретного профессионального сообщества.

b.     Критерии оценки работодателя – совокупность психологически значимых для ЦА аспектов профессиональной деятельности, связанных с удовлетворением потребностей, реализацией желаний, воплощением ценностей и раскрытием творческого потенциала;

c.     Измеримость привлекательности или оценка работодателя: каждый критерий оценки работодателя может быть представлен в виде шкалы, где значения являются показателями степени удовлетворенности ЦА по данному аспекту.

d.     Структура Бренда работодателя: критерии оценки работодателя имеют разную степень значимости для ЦА и представляют в сознании ЦА многоуровневую иерархическую структуру, определяя, тем самым, структуру Бренда Работодателя;

e.     Универсальность: критерии оценки работодателя универсальны для конкретной ЦА и не зависимы от работодателя (для каждой ЦА существует свой набор критериев)

3.     Идеальный Бренд Работодателя (ИБР) – совокупность представлений о максимально возможной степени удовлетворения всех значимых для ЦА критериев оценки работодателя;

4.     Текущий бренд работодателя - совокупность представлений о текущей степени удовлетворенности всех значимых для ЦА критериев оценки работодателя;

5.     Механизмом воздействия Текущего Бренда Работодателя является ценностное предложение сотруднику (EVP) - обещание соответствовать Идеальному Бренду Работодателя, т.е. обещание создать такие условия работы в компании, при которых показатели степени удовлетворенности всех критериев, составляющих Бренд Работодателя будут иметь максимальные значения или выше, чем у конкурентов:

a.     Чем в большей степени EVP отражает реальные запросы профессионального сообщества (задействует максимальное количество критериев оценки работодателя), тем более компания воспринимается ЦА как привлекательное место работы;

b.     Чем более Текущий Бренд Работодателя соответствует Идеальному Бренду Работодателя, тем выше вовлеченность и мотивированность сотрудников, и тем более квалифицированные профессионалы стремятся попасть в компанию.

c.     EVP должен определять не только политику рекрутинга, но и программы адаптации и развития сотрудников, все HR регламенты и процессы.

d.     EVP являться основным стимулом для сотрудника к тому, чтобы довериться компании как работодателя.

6.     Задача HR департамента - создать такие условия работы для ЦА при которых Текущий Бренд Работодателя будет стремиться к Идеальному Бренду Работодателя;

7.     Не существует единого бренда работодателя компании – существуют бренды работодателя для конкретных ЦА.

Такой подход явно имеет ряд отличий от принятого в HR практике и представляет собой углубление и уточнение темы Бренда Работодателя, благодаря чему оценка Бренда работодателя становится важнейшим элементом HR деятельности, а не просто одним из инструментов манипуляции сознанием сотрудников.

 

Описание 4 этапной методики оценки Бренда Работодателя:

1 этап – глубинное интервью с ЦА - вопросы о том, что ЦА важно в идеальной компании, какие внутренние критерии оценки у них есть и какие потребности они ожидают удовлетворить с помощью идеальной компании.

2 этап – на основании данных 1 этапа формируются оценочные Шкалы (критерии) выделенные ЦА как значимые при оценке работодателя.

3 этап – опрос ЦА по уже имеющимся Шкалам: выявление значимости каждой из Шкал (весовой коэффициент) и оценка компании по имеющимся Шкалам.

4 этап – анализ полученных результатов.

Некоторые ключевые преимущества Гуманистического подхода в оценке Бренда работодателя:

1.     Кластеризация: для каждой профессиональной группы (ЦА) существует свой идеальный бренд работодателя, в связи с чем, опрос делается по признаку профессиональной принадлежности (для каждой профессиональной группы отдельно);

2.     Минимум респондентов: опрос только рафинированных представителей профессионального сообщества (например, если это IT компания, то только программисты уровня «синьер» и выше);

3.     Методология: метод незаконченных предложений, открытых вопросов, моделирования ситуаций, уточняющих вопросов, вовлечение респондента в исследование с опорой на его потребности, семантический и факторный анализ, деметафоризация ключевой лексики респондентов и т.п.;

4.     Индивидуальный подход: глубинное интервью проводится индивидуально с каждым (никаких групповых опросов или фокус групп);

5.     Детализация бренд KPI и наглядность: более 40 критериев (KPI), от абстрактных моделей - к реальности переживаемой ЦА.

6.     Профессионализм: общение проводится только высококвалифицированным и специально обученным специалистом (обязательное владение навыками: эмпатичного слушания, визуальной психодиагностики, тезисного формулирования);

7.     Гуманистический подход: бренд KPI выявляются на основании глубинного интервью с ЦА

8.     Исследование всего потребностного ряда: беседа должна затрагивать весь ряд потребностей человека (А.Маслоу). Это позволяет выявить наибольшее количество критериев оценки, а также составить представление о наиболее значимых потребностных сферах ЦА (мотивационной выстройке);

9.     Список критериев должен быть сформирован на языке ЦА: каждый критерий должен быть уточнен до уровня психологического переживания. Исследователь должен почувствовать о чем в действительности говорит респондент, о каком чувстве или психологическом переживании идет речь, и где именно в теле он его испытывает или желает испытывать. Наиболее глубинным и универсальным является язык психосоматический. Поэтому при анализе критериев оценки HR бренда необходимо опереться на субъективные переживания ЦА, максимально описывая их психосоматическим языком.

Мы достаточно лаконично затронули важнейшие аспекты деятельности HRD. При этом, как мне кажется, нам удалось сконцентрировать суть деятельности HRD, что само по себе редко и полезно не только начинающим, но и серьезным мастерам своего дела. 

Конечно же, остались без внимания или же были слишком поверхностно рассмотрены вопросы, связанные с методикой оценки Бренда Работодателя, Анализом результатов исследования ЦА и нюансы HR Бренд планирования, а также вопросы корректного подбора методов воздействия на ключевые показатели Бренда Работодателя, приведение основных HR процессов в соответствие с исследованиями ЦА и многое другое… что мы постараемся осветить в последующих статьях.

© Борис Пахоль – 2015 год