Управление людьми: гуманистические тенденции

Борис ПАХОЛЬ, бизнес-тренер, HR-консультант, Private consulting company 

Статья печатается с разрешения редакции журнала 

"Управление персоналом - Украина", № 4 (247) 
"Повышение эффективности работы персонала"

В первой своей публикации по вопросу HR-менеджмента я хочу поднять наиболее актуальные и важные вопросы. Прежде всего это вопрос о категориях и понятиях, которые мы употребляем в связи с управленческой деятельностью, о последствиях их употребления, а также об их идеологических основаниях. И говорить мы будем простым и понятным языком, чтобы случайно не спрятать за специальными терминами всей полноты поставленной проблемы. 

____________________________________________

Так, начнем с важного в управлении понятия «человеческий ресурс», имеющего смысл в рамках экономической теории, где категория «человек» сужена до набора психологических качеств и навыков, а категория «ресурс» указывает на возможность использования этого набора для выполнения профессиональной деятельности и экономического роста.

Впервые данная категория была введена сторонниками теории научного управления около 100 лет назад. Они исходили из предположения о том, что рациональная модель управления может быть полностью воплощена.

Развитие философского бихевиоризма, всеобщая урбанизация и тяготение к механистичности формировали новый образ человека, человека- автомата, человека-машины. Именно такое механистичное рассмотрение человека дало толчок развитию научной психологии и, как следствие, научному подходу к управлению людьми.

Действительно, многие инновации, связанные с эргономизацией рабочего пространства и алгоритмизацией производственных процессов, способствовали быстрому экономическому подъему предприятий, которые воспользовались данным научным подходом. И в этом смысле данный этап осмысления искусства управления дал человечеству очень многое. 

Однако каждый раз, когда вопрос касался областей, требующих от работника проявления творческой активности, система давала сбой, также негативно отражался и фактор рутинности, который поначалу компенсировался за счет финансовой стимуляции, но рано или поздно приводил к ухудшению плановых показателей из-за человеческого фактора.

Писатели-фантасты неоднократно обращались к теме технократической утопии, раскрывая все негативные и позитивные ее следствия, так, например, О. Хаксли в книге «О дивный новый мир» описывает высокотехнологичную цивилизацию с идеальным предсказуемым обществом, управляемым с помощью рациональных алгоритмов, а также раскрывает проблему человеческого фактора как основной проблемы, разрушительно влияющей на такое общество.

Подобных примеров можно вспомнить немало, но желание, несмотря ни на что реализовать мечту об идеально выстроенном обществе, требовало от специалистов в HR поиска новых решений. От «человека социального» и «экономического» мы постепенно пришли к концепции «человека психологического» и даже «этического», однако прин- ципы, лежащие в основании рационального подхода к управлению, так и не поменялись.

В течение всего ХХ века к вопросу научного управления подходили с разных сторон, пытаясь улучшить психологический климат, создать благоприятные условия для личной жизни сотрудников, использовали знания о мотивах, мифологичности мышления, но «человеческий фактор» каждый раз оказывался сильнее, приспосабливаясь к новым изменениям.

Такая ситуация еще более ухудшилась в связи с широким распространением психологических знаний. Идея психологического манипулирования дала людям необходимые аргументы в пользу ощущаемого, но ранее сложно выразимого чувства отгороженности от системы. Компании начали выступать в роли тонкого манипулятора, но любые попытки использовать психотехнологии для обеспечения эффективного управленческого процесса, в долгосрочной перспективе заканчивались негативно.

Так что же не нравится людям? Почему, казалось бы, такие эффективные методы, не срабатывают? Попробуем рассмотреть ситуацию более детально.

Итак, в рамках концепции научного управления, человек рассматривается как набор психоло- гических качеств, умений, опыта и знаний. И именно этот набор является необходимым ресурсом. Остальная же часть внутреннего мира человека считается аффективной и понижает профес- сиональную эффективность. Даже в случае, когда мы используем психологический подход и учитываем внутренние особенности работников, так или иначе усилия управленца направлены на устранение влияния этих особенностей, на эффективное использование человеческого ресурса.

Такая постановка вопроса проистекает из метафизических технократических представлений и веры в то, что человеческое существо является биороботом, душевные и духовные аспекты которого являются не чем иным, как дисфункцией, сбоем в работе системы, аффектом. Однако сам факт такой веры и желание выстроить идеальную, рационально выверенную управленческую модель уже указывает на влияние иррациональных мотивов на руководителя и деструктивность таких желаний. Парадокс, но об этом немного позже.

Когда мы говорим об оценке эффективности, мы опираемся на вопрос критериев такой оценки, выбор же всегда связан с иррациональными мотивами, например, если мы говорим, что эффективность будем определять по количеству заработанных денег в единицу времени, то необходимо ответить на вопрос, почему именно этот критерий мы посчитали самым важным. И разобравшись с этим мы, опять таки, упремся в иррациональное, а именно в потребности, ценности и культуру.

В конце концов, можно спросить себя: зачем я пытаюсь выстроить идеальную систему, и не противоречит ли моим идеалам сама идея существования идеала?! И снова возникает парадокс, а значит, необходимо искать иные основания для управленческой деятельности, менять язык и методы. Возможно, тогда проблема человече- ского фактора перестанет быть проблемой.

Впрочем, проблема эта не нова, и уже не- сколько десятков лет в крупных компаниях пытаются внедрить гуманистические идеалы, манипулятивно выказывая свою лояльность к персоналу и смягчая последствия нежелания выполнять рутинную работу и самоощущение винтиковости в большом механизме. Появились новые виды активности, такие как внутренний психолог, бизнес-партнер, наставничество. Однако сама идея внедрения гуманистических ценностей – не гуманистична в своей осно- ве. Тут нужны совершенно другие подходы.

Продолжая тему парадигмального изменения в сфере управления людьми, хочется отметить еще один редко замечаемый феномен. На первый взгляд, его последствия не очевидны, но проистекают все из тех же технократических оснований.

Речь пойдет о наиболее распространенном методе подготовки современного HR специалиста – решение кейсов. Казалось бы, отличная методика, позволяющая обмениваться профессиональным опытом и дающая возможность под иным углом взглянуть на типовые рабочие ситуации и возможные шаги по их урегулированию. Однако в ситуации формализации управления подмены сути практики ее формой, казалось бы, отличное начинание, часто приводит к шаблонности мышления и негативным результатам.

Я обратил внимание на данную тему, столкнув- шись с ситуацией тестирования молодого HR-специалиста, когда на собеседовании ему предложили решить пару кейсов и, что самое интересное, интервьюер знал заранее правильный ответ и ожидал услышать именно его. Конечно, это вопиющий случай непрофессионализма, но коль такие ситуации возникают, то и необходимость их более глубоко рассмотрения возрастает.

Итак, идея рассмотрения кейсов достаточно проста, и проистекает из необходимости в иллюстрации для обучения искусству управления. Так, например, разбор интересного фильма тоже подойдет, но живой пример, конечно же, фильм никогда не заменит.

Как бы не была замечательна такая форма обучения, без некоторых ключей она не работает, т. к. само по себе описание ситуации и выхода из нее имеет отношение только к конкретной ситуации. И только для тонкого, уже сложившегося, специалиста этого намека, иного взгляда, нетривиального подхода будет вполне достаточно для более расширенного взгляда на свою ситуацию. Но для начинающих HR-специалистов, собственно, для которых разбор кейсов особенно важен, такого формального высвечивания решения не достаточно, а прямое копирование модели реагирования на свои профессиональные реалии может привести скорее к негативным результатам, чем к позитивным.

Тут нужно помнить, что одинаковых ситуаций не бывает, они только кажутся схожими, и описание выхода из ситуации и то, что на самом деле было сделано, чаще всего, существенно отличается. Такое слепое копирование, как правило, губительно. А тем более, когда оно происходит без участия мастера, иллюстрирующего принципы управления хорошим примером.

Это все равно, что при знакомстве с девушками, говорить им один и тот же текст, услышанный где-то в фильме, или же сразу пить аспирин от головной боли, так как мы где-то читали, что он разжижает кровь.

Если бы доктора учились по кейсам, что бы мы им сказали? Как возможно по нескольким анализам поставить диагноз из тысячи заболеваний? HR-специалист – это доктор в организации, специалист по людям и их взаимоотношениям. И управление, так же, как и врачевание – искусство, а искусство в сути своей иррационально, так как базируется на внутренних ощущениях мастера, его чувствительности, богатом жизненном опыте, опыте личностных изменений, уровне образованности и многом другом.

Некоторые могут не согласиться, что, говоря, что благодаря разбору кейсов на курсах MBA они многое поняли и многому научились. И действительно, это замечательный метод обучения. Просто без мастера, который находится рядом этот инструмент не работает.

Ведь мы учимся не конкретным ситуациям, а тому как мастер их разбирает, как он чувствует всех участников, как он мыслит о тех или иных факторах, мы впитываем манеру говорить, думать, выражаться, именно здесь кроется суть обучения этому искусству.

Ничего военного, просто вспомните преподавателей, которыми восхищались, которых копировали во всем, многому ли вы у них научились? Можно ли тоже самое сказать о всех преподава- телях, у которых учились формально? Иногда просто случайная встреча с замечательным человеком переворачивает всю нашу жизнь и представления о нашей деятельности.

Человеческий фактор – самое главное в обучении.

Анализирование кейсов, всегда должно проводится вместе с мастером и его суть всегда лежит за пределами содержания самого разбора. Собственно, многие из мастеров интуитивно так и обучают.