Борис Пахоль | Оксана Огневая - легенда украинского HRа:интервью из серии «встречи с замечательными людьми»

Борис Пахоль | Оксана Огневая - легенда украинского HRа:
интервью из серии «встречи с замечательными людьми»

Интересные личности интересовали меня всегда. И практически со всеми, с кем мне доводилось общаться, от духовных и политических  лидеров, ученых и топ менеджеров, до уникальных мастеров, мне удавалось поговорить о самом, как мне представляется, главном: о их Путь, кризисах и духовных прозрениях. Именно эти вопросы, а точнее ответы на них, позволяют с разных сторон взглянуть на свою жизнь, переосмыслить мотивы, цели и ценности, почувствовать единство духовного пространства мира, универсальность гуманистических ценностей, ощущение непрерывного развития человечества.

Конечно же не о всех этих беседах можно писать, однако, с одним из таких интересных людей я все-таки хочу немного познакомить читателя.  

Итак, Оксана Огневая - человек ставший за последние несколько лет легендой HR сообщества!

Идея взять интервью у Оксаны возникла с того момента как в одной из бесед она решила изложить свои взгляды на HR. Отмечу, что это тот самый случай, когда личность настолько интересная, что слушать ее можно часами. Невероятно умная и начитанная, опытная, проактивная, талантливая и красивая женщина - бесседы с ней всегда завораживают, а ее стремление к развитию и сложным, глобальным задачам вдохновляет даже самых занудных скептиков.

С некоторым смущение Оксана согласилась ответить на некоторые мои вопросы и на публикацию ответов, и вот что из этого получилось)...))

Почему HR?
Ты действительно любишь то чем занимаешься?
Когда и как эта мысль впервые тебя посетила?

Оксана Огневая:  В то время, когда я начала работу в HR, это было совсем не так популярно как сейчас. В 2000-х годах грамотно «ейчарить» было возможно только в западных компаниях работавших по «европейским стандартам», адаптированным под украинский рынок. Моя карьера началась с рекрутингового агентства, которое на то время было принято называть «кадровым», и основной моей задачей было уметь находить правильных людей по запросу Клиента. Иногда «цепочка» от заказчика к исполнителю (ко мне) носила 3-4 уровня согласований (нахожу я, проверяет «находку» главный консультант агентсва, HR менеджер компании, и непосредственно заказчик. Именно тогда мне, 19-летней девушке, посчастливилось попасть в ситуацию когда мой личный «прицел» предельно влиял на результат всего проекта по поиску нужных людей.

В традиционный HR я перешла в 2006 году. Основным мотивом моим было желание понимать бизнес «изнутри», понимать всю специфику компании: ее ценности, бизнес-процессы, и как люди влияют на них. Не скрою, что для меня фразы  «найти», «эффективно»,  «правильный человек на правильный процесс» - это своеобразный спусковой механизм для действия, который уже прошит в моей личности.

HR для меня – это умение понимать и чувствовать людей и бизнес одновременно. Это как танец. Если человек всю жизнь «бальник», а у нас «брейк-данс» - и он не хочет и не желает ему учится, это значит, что его талант будет оценен по достоинству в другой компании, но не в нашей.

Какое твое самое важное осознание в профессиональном становлении?

Оксана Огневая:  Часто HR воспринимается как палочка-выручалочка для бизнеса. У меня был случай, когда «продажники» обвинили HR в том, что у них не выполнен план продаж. Это был период традиционного спада на товары общего потребления после новогодних праздников. Но, защитный механизм фронт-офиса сработал на «люди не те» вместо глубинной аналитики в разрезе аналогичных периодов за предыдущие годы. Я спокойно приняла этот «пас» с условием, что за следующий месяц с этими же людьми в случае выполнения планового показателя по продажам я получу свой % от перевыполнения плана. Когда план, все-таки, был выполнен и перевыполнен – о проценте для меня забыли, но и больше претензий к HR тоже не имели.

Самое важное осознание для меня было в 2007 году. Я поняла важность каждого человека для компании. Поняла, осознала и донесла важность того, что какая бы техника, какое бы программное обеспечение у нас не было – если нет правильных людей – бизнес вперед не сдвинется.

Кто был твоими Учителями? Расскажи об этих людях и об их уроках.

Оксана Огневая:  Я как личность – достаточно не простая натура. Насильно чему-либо  научить меня сложно. Ко мне все приходит через осознание. Осознание того, зачем и почему. То есть, в голове должна возникнуть «причинно-следственная связь» - и если она возникла - я готова к подвигам. Я могу точно заявить, что не умею проходить собеседования, либо другие формы прямой «публичной оценки». Я раскрываюсь в деле. К примеру, чтобы попасть на работу в мое первое агентство, мне пришлось несколько раз приходить на собеседования к нескольким консультантам – которые давали мне отказ по критерию «неформат», и лишь с третьей или четвертой попытки меня все-таки пригласили. На тот моемент моим учителем был зрелый консультант, который объяснил все нюансы нашей профессии «на пальцах», и я со второго дня работы уже начала генерировать нужный результат.

Мне всегда везло с руководителями – это были либо собственники бизнесов либо вице-президенты, которые очень четко доносили позицию бизнеса.

В моей карьере был случай, когда я видела риски шире, чем собственник. Но он не смог принять этого. На какой-то период я попала в категорию «не любимая жена». К сожалению, на сегодняшний день этот бизнес не работает больше в Украине.

Ты принимала активное участие в отборе и тестировании кадров в Антикоррупционный комитет и Прокуратуру, почему гос сектор?
Как ты попала в команду?

Оксана Огневая:  С 4-х лет я знала, что я буду детективом. Я самостоятельно поступила на юрфак и закончила его с отличием. Но, увы, такой профессии на тот момент в Украине не существовало. Да и с ВУЗом я промахнулась, так как это был не лучший вариант ВУЗа для юриста. Из ситуации я вышла так: работа рекрутера очень похожа на работу детектива: ключевое слово -  найти. Дальше, конечно, спектр моих знаний и умений увеличивался постепенно, и я уже стала не просто рекрутером а целым HR менеджером. В профессиональной тусовке меня знают как человека действий. Я известна как start-up manager со стороны HR. Конечно же, когда перед нашим государством стала задача создать концепцию и механизм запуска нового правоохранительного органа с абсолютном новым институтом – детективов – одним из первых людей в списке претендентов была я. И меня эта идея вдохновила, я в нее поверила. Если я верю – я могу все.

Вот уже более полугода ты просыпаешься в 4:00, почему не спится?
От куда черпаешь энергию?

Оксана Огневая:  Борис, я расскрою секрет. Я сплю по 4 часа с 13 лет. Сейчас мне 31, длительность своего сна я постепенно увеличиваю (сейчас по 5 часов). Дело в том, что я по жизни занимаюсь исключительно любимыми делами. Ну вот я такая – если мне не интересен семинар или фильм – я уйду; если наоборот – очень интересен человек или событие - сделаю все, чтобы это получить. Первый раз я проснулась в 4 утра в 13 лет чтобы заработать денег на свою учебу. Сейчас я просыпаюсь так рано, чтобы получить новые знания – я много читаю, слушаю вебирнары и работаю в тишине.

У меня такая теория: уровень удовлетворенности своей жизнью нужно «мерять» по своей внутренней батарейке. В идеале люди должны просыпаться с желанием действовать. Если этого желания нет – значит желательно пересмотреть род деятельности, ценности и т.д.

5 самых важных принципов хорошего HR от Огневой?

Оксана Огневая: 

1. HR – это смесь чувственной составляющий с четким аналитическим фундаментом. Все что делает HR должно быть уместно и применимо для бизнеса.

2. Какой HR – такая и компания. Дело в том, что мы, как люди, в любом случае будем в большей мере привлекать и отбирать таких же как мы сами. Это факт. Люди, которых отбираю я – высокомотивированы, инициативные и результативные.  У меня получается, что все – от убощицы до ТОПа- самые эффективные.

3. HR обязан любить людей. Он должен уметь слышать, слушать и чувствовать.

4. HR в уровне своего развития должен быть не более чем на 0,5 головы ниже собственника или первого лица. В моем понимании HR – это его  «удлинитель». И он должен понимать и осознавать, что нужно бизнесу.

5. Для эффективного HRа основной должна стать концепция системности и минимизации процессных функций.

Порекомендуй книги которые каждый HR должен обязательно прочесть?

Оксана Огневая:  Борис, можно рекомендовать массу книг - они, безусловно, безгранично полезны. В свое время я увлекалась  секретами  вербовки в КГБ, и практиками ФБР и много книг по маркетингу прочитала. Но, для современного HRа основа – это логика, все что связано с EQ и  литература по коучингу.

На данный момент ты считаешься самым результативным рекрутером Мира,
расскажи о своих успехах в цифрах

Оксана Огневая:  Считаю это огромным достижением  -  за последний год я реализовала два больших проекта и осталась в ресурсном состоянии. Если в цифрах, то за 4 месяца мне вместе с сфомированной командой удалось провести через систему открытого тестирования около 30 тыс.человек, при чем – около 6000 – самостоятельное администрирование. Думаю, что в этом процессе мне больше всего помог HR опыт – ведь в такой сложной и динамичной процедуре необходимо было создать систему, в которой все бы работало «как часы». Я счастлива, что умею так поставить процесс и обучить ему других людей, что когда я ухожу – все работает без сбоев.

Какие у тебя дальнейшие творческие планы?

Оксана Огневая:  Меня влекут проекты, которые не под силу каждому. Где необходимо думать, создавать и внедрять. Где нужна динамика. Где есть жизнь. Где нужно мыслить неординарно. Моя голубая мечта, как профессионала - это центр профориентации – чтобы каждый человек занимал свое место и был от этого счастлив. Ну да, необходимо  уточнить – центр  на уровне государства. Я желаю и хочу, чтобы люди в нашей стране были эффективны и ими восхищался весь мир.

Выскажи свои пожелания всем hr, руководителям и людям в целом.

Оксана Огневая:  Жизнь у нас одна. И как мы ее проживем – зависит только от нас. Будьте решительны, профессиональны и живите с желанием. Поверьте, просыпаться с желанием, с целью – это и есть жизнь. Занимайтесь любимым делом!

PS: Спасибо Оксана, за возможность соприкоснуться с твоим миром и немного его приоткрыть для широкой общественности. Конечно это только маленькая часть интервью, но для кого-то, возможно, оно станет тем самым необходимым ключиком к своим истинным желаниям и своему Пути .

© Борис Пахоль, Оксана Огневая – 2015 год

Борис Пахоль | кризис и мотивация сотрудников: практические рекомендации

Первое название - "кризис и мотивация сотрудников: практические рекомендации"

Редакторское название - "Чему учить сотрудников во время войны: и как вернуть персоналу мотивацию и чувство защищенности"

                  Данная статья напечатана в журнале ФОРБС УКРАИНА - 2015 год

и первоначально является редакторским извлечением 

из  более общей статьи посвященной вопросу кризиса 

в политике и управлении - полная версия статьи 

будет выложена сразу после публикации на Форбс 

2ой части статьи.)))

Чему учить сотрудников во время войны

И как вернуть персоналу мотивацию и чувство защищенности

Последний год в отечественных бизнес-кругах прошел под знаком кризиса: политическая и экономическая неопределенность, вооруженное противостояние на востоке страны, изменение законодательства, потеря привычных рынков стали серьезным испытанием.

Фото Shutterstock

Эти явления прямо коснулись и кадровой сферы. Большинство руководителей отмечают понижение заинтересованности сотрудников в работе, упадок сил, страх, эмоциональную подавленность. И речь чаще всего идет о менеджменте среднего и высшего звеньев. Привычные мотивационные инструменты не срабатывают, а эмоциональная плотность образов, которые поставляют СМИ, полностью захватывает внимание персонала. Да и реальность военных действий – факт, который уже никак не удается игнорировать.

Ситуация выходит из-под контроля. И даже сокращение штата сотрудников не приводит к ощутимым финансовым результатам, а только усугубляет эмоциональное напряжение в коллективе.

Кризис и мотивация персонала

Говоря о падении мотивации сотрудников в период кризиса, необходимо вспомнить об иерархичности потребностей человека. Каждый из нас хочет быть здоровым и счастливым, чувствовать полноту жизни, социально и творчески реализовываться. Однако в условиях военно-политического кризиса, когда затронуты наиболее фундаментальные потребности, именно их неудовлетворенность является основным фактором понижения мотивированности сотрудников.

В современном обществе государство формально берет на себя ответственность за поддержание мира и порядка, тем самым удовлетворяя потребность человека в безопасности. Однако в тот момент, когда оно в силу ряда причин не в состоянии удовлетворить данную потребность, человек теряется и ведет себя неадекватно, поскольку попросту не знает, что делать

Когда угроза военных действий становится реальной, и сотрудники не в состоянии без должного навыка ее осмыслить, именно руководитель должен внести определенность в будущее компании, успокоить людей, обозначить план действий на весь период испытаний. Такая позиция предельно ответственная, и в критических условиях она объединяет коллектив, усиливает значимость компании в жизни человека, создает дополнительные эмоциональные тяготения и вовлеченность.

В случае отсутствия материальной возможности помочь подчиненным содействие может быть оказано другими способами: инструктаж, обучение правильному поведению в случае бомбежки, ранения, обращению с оружием, обеспечение и координация связи и взаимопомощи между сотрудниками, структурирование мировоззрения, позволяющее более адекватно сделать выбор в критический момент.

Управленец может также вести психологическую работу, продумать план финансовой деятельности на опасный период и период кризиса так, чтобы люди ощущали поддержку и заботу (например, вместо сокращения штата несколько уменьшить зарплаты, сохранив при этом рабочие места или создав фонд взаимопомощи).

Конечно, есть такие работодатели, которые в кризисный момент считают только свои прибыли и убытки, а к персоналу относятся только как к орудию производства. Такая модель отражает капиталистические ценности, что неизбежно будет приводить к ощущению отчужденности человека от результатов своей работы (по Марксу). Но если мы говорим о гуманистически ориентированном управлении, то жизнь человека, его желания и путь развития, а также предоставление возможности человеку проявить свои лучшие качества должны быть в приоритете.

Кризис начинается с головы

В критических ситуациях особое значение приобретает культура мышления. От нее зависит вовлеченность сотрудников в PR-манипуляции с помощью понятий и мифологических образов, используемых масс-медиа для ведения психологических войн, а также для дестабилизации экономических и политических процессов.

Такими категориями могут быть: «нация», «патриотизм», «защитник отечества», «враг», «родина», «демократия» и даже «национальная идея» – без серьезного переосмысления данных категорий адекватное восприятие действительности сильно затрудняется. Тут важно самому руководителю более глубоко разобраться, а не стал ли он слишком резко адептом того или иного политического либо мифологического описания событий, не вовлекся ли он в процессы, которых сам до конца не понимает.

Интуитивно все люди чувствуют, что жизнь – один из главнейших приоритетов. Именно поэтому управленец, если он хочет сохранить команду и снять часть напряжения, должен позаботиться об устранении соответствующих страхов

Эмоциональное реагирование – своеобразная регрессивная форма, связанная с отсутствием у человека адекватной модели поведения в конкретных жизненных условиях. Попадая в критическую ситуацию, человек начинает реагировать формой более архаичного пласта – «как животное». Конечно, придумать модели под все случаи жизни невозможно, поэтому людей нужно обучать основополагающим принципам.

Эмоциональный интеллект и управление чувственно-эмоциональной сферой являются приоритетной компетенцией управленца. Как говорил один из героев фильма «Формула любви»: «Доктор сыт – и пациенту легче». Невозможно успокоить сотрудников или же помочь им справиться с неврозом, если сам его не контролируешь.

Для быстрого же решения проблемы можно использовать и более инструментальные психологические методы. Например, для того чтобы вывести человека из ступора или страха, ему нужно поручить деятельность по подготовке к наихудшим исходам. А если человек боится, что его заберут в армию, то он должен заняться изучением этого вопроса: юридической стороны, последствий для здоровья, этической и других сторон. Уже в процессе такой подготовки эмоциональное напряжение начинает спадать – и человек сможет сделать адекватный выбор.

Большая часть страхов связана именно с незнанием последствий. В этом смысле продумывание наихудших последствий для компании – путь выхода из эмоционального напряжения и для руководителя.

Практические рекомендации

Наиболее распространенные проблемы, о которых желательно позаботиться управленцу в условиях военно-политического кризиса – базовые потребности своих сотрудников. В частности, это могут быть:

1. Гарантирование материального обеспечения работников и их семей в случае ухудшения военно-политической ситуации в стране: формирование специального фонда матпомощи, содействие в сохранении уже имеющихся активов сотрудников и т.п.
2. Организация безопасности сотрудников и их семей: вывоз за рубеж, передислокация в менее опасные районы, организация удаленной работы.
3. Решение вопросов коммуникации и жизнеобеспечения в военных условиях: экстренной связи, питания и т.п.
4. Инструктаж по вопросам здоровья: первая доврачебная помощь, обеспечение личной безопасности при пожаре, взрыве, химическом или бактериологическом заражении и т.п.
5. Юридическое информирование о правильном поведении в случае наступления событий, сопряженных с военно-политическим конфликтом: мобилизация, изъятие транспортных средств, задержание, общение с представителями силовых ведомств и т.п.
6. Консультирование и проведение специальных тренингов по вопросам идеологии и психологической устойчивости.

Самому руководителю следует более глубоко разобраться, а не стал ли он слишком резко адептом того или иного политического или мифологического описания событий, не вовлекся ли он в процессы, которых сам до конца не понимает

Тут важно учесть, что базовые и физиологические потребности человека становятся наиболее актуальными в момент их фрустрации. И потому готовиться лучше заранее.

В современном обществе государство формально берет на себя ответственность за поддержание мира и порядка, тем самым удовлетворяя потребность человека в безопасности. Однако мы настолько привыкаем к этому, что в тот момент, когда государство в силу ряда причин не в состоянии удовлетворить данную потребность, человек теряется и ведет себя неадекватно, поскольку попросту не знает, что делать.

Интуитивно все люди чувствуют, что жизнь – один из главнейших приоритетов. Именно поэтому управленец, если он хочет сохранить команду и снять часть напряжения, должен позаботиться об устранении соответствующих страхов. Со временем люди адаптируются и научатся противостоять вызовам, но важно, кто именно первым пришел на помощь в трудную минуту.