Борис Пахоль | кризис и мотивация сотрудников: практические рекомендации

Первое название - "кризис и мотивация сотрудников: практические рекомендации"

Редакторское название - "Чему учить сотрудников во время войны: и как вернуть персоналу мотивацию и чувство защищенности"

                  Данная статья напечатана в журнале ФОРБС УКРАИНА - 2015 год

и первоначально является редакторским извлечением 

из  более общей статьи посвященной вопросу кризиса 

в политике и управлении - полная версия статьи 

будет выложена сразу после публикации на Форбс 

2ой части статьи.)))

Чему учить сотрудников во время войны

И как вернуть персоналу мотивацию и чувство защищенности

Последний год в отечественных бизнес-кругах прошел под знаком кризиса: политическая и экономическая неопределенность, вооруженное противостояние на востоке страны, изменение законодательства, потеря привычных рынков стали серьезным испытанием.

Фото Shutterstock

Эти явления прямо коснулись и кадровой сферы. Большинство руководителей отмечают понижение заинтересованности сотрудников в работе, упадок сил, страх, эмоциональную подавленность. И речь чаще всего идет о менеджменте среднего и высшего звеньев. Привычные мотивационные инструменты не срабатывают, а эмоциональная плотность образов, которые поставляют СМИ, полностью захватывает внимание персонала. Да и реальность военных действий – факт, который уже никак не удается игнорировать.

Ситуация выходит из-под контроля. И даже сокращение штата сотрудников не приводит к ощутимым финансовым результатам, а только усугубляет эмоциональное напряжение в коллективе.

Кризис и мотивация персонала

Говоря о падении мотивации сотрудников в период кризиса, необходимо вспомнить об иерархичности потребностей человека. Каждый из нас хочет быть здоровым и счастливым, чувствовать полноту жизни, социально и творчески реализовываться. Однако в условиях военно-политического кризиса, когда затронуты наиболее фундаментальные потребности, именно их неудовлетворенность является основным фактором понижения мотивированности сотрудников.

В современном обществе государство формально берет на себя ответственность за поддержание мира и порядка, тем самым удовлетворяя потребность человека в безопасности. Однако в тот момент, когда оно в силу ряда причин не в состоянии удовлетворить данную потребность, человек теряется и ведет себя неадекватно, поскольку попросту не знает, что делать

Когда угроза военных действий становится реальной, и сотрудники не в состоянии без должного навыка ее осмыслить, именно руководитель должен внести определенность в будущее компании, успокоить людей, обозначить план действий на весь период испытаний. Такая позиция предельно ответственная, и в критических условиях она объединяет коллектив, усиливает значимость компании в жизни человека, создает дополнительные эмоциональные тяготения и вовлеченность.

В случае отсутствия материальной возможности помочь подчиненным содействие может быть оказано другими способами: инструктаж, обучение правильному поведению в случае бомбежки, ранения, обращению с оружием, обеспечение и координация связи и взаимопомощи между сотрудниками, структурирование мировоззрения, позволяющее более адекватно сделать выбор в критический момент.

Управленец может также вести психологическую работу, продумать план финансовой деятельности на опасный период и период кризиса так, чтобы люди ощущали поддержку и заботу (например, вместо сокращения штата несколько уменьшить зарплаты, сохранив при этом рабочие места или создав фонд взаимопомощи).

Конечно, есть такие работодатели, которые в кризисный момент считают только свои прибыли и убытки, а к персоналу относятся только как к орудию производства. Такая модель отражает капиталистические ценности, что неизбежно будет приводить к ощущению отчужденности человека от результатов своей работы (по Марксу). Но если мы говорим о гуманистически ориентированном управлении, то жизнь человека, его желания и путь развития, а также предоставление возможности человеку проявить свои лучшие качества должны быть в приоритете.

Кризис начинается с головы

В критических ситуациях особое значение приобретает культура мышления. От нее зависит вовлеченность сотрудников в PR-манипуляции с помощью понятий и мифологических образов, используемых масс-медиа для ведения психологических войн, а также для дестабилизации экономических и политических процессов.

Такими категориями могут быть: «нация», «патриотизм», «защитник отечества», «враг», «родина», «демократия» и даже «национальная идея» – без серьезного переосмысления данных категорий адекватное восприятие действительности сильно затрудняется. Тут важно самому руководителю более глубоко разобраться, а не стал ли он слишком резко адептом того или иного политического либо мифологического описания событий, не вовлекся ли он в процессы, которых сам до конца не понимает.

Интуитивно все люди чувствуют, что жизнь – один из главнейших приоритетов. Именно поэтому управленец, если он хочет сохранить команду и снять часть напряжения, должен позаботиться об устранении соответствующих страхов

Эмоциональное реагирование – своеобразная регрессивная форма, связанная с отсутствием у человека адекватной модели поведения в конкретных жизненных условиях. Попадая в критическую ситуацию, человек начинает реагировать формой более архаичного пласта – «как животное». Конечно, придумать модели под все случаи жизни невозможно, поэтому людей нужно обучать основополагающим принципам.

Эмоциональный интеллект и управление чувственно-эмоциональной сферой являются приоритетной компетенцией управленца. Как говорил один из героев фильма «Формула любви»: «Доктор сыт – и пациенту легче». Невозможно успокоить сотрудников или же помочь им справиться с неврозом, если сам его не контролируешь.

Для быстрого же решения проблемы можно использовать и более инструментальные психологические методы. Например, для того чтобы вывести человека из ступора или страха, ему нужно поручить деятельность по подготовке к наихудшим исходам. А если человек боится, что его заберут в армию, то он должен заняться изучением этого вопроса: юридической стороны, последствий для здоровья, этической и других сторон. Уже в процессе такой подготовки эмоциональное напряжение начинает спадать – и человек сможет сделать адекватный выбор.

Большая часть страхов связана именно с незнанием последствий. В этом смысле продумывание наихудших последствий для компании – путь выхода из эмоционального напряжения и для руководителя.

Практические рекомендации

Наиболее распространенные проблемы, о которых желательно позаботиться управленцу в условиях военно-политического кризиса – базовые потребности своих сотрудников. В частности, это могут быть:

1. Гарантирование материального обеспечения работников и их семей в случае ухудшения военно-политической ситуации в стране: формирование специального фонда матпомощи, содействие в сохранении уже имеющихся активов сотрудников и т.п.
2. Организация безопасности сотрудников и их семей: вывоз за рубеж, передислокация в менее опасные районы, организация удаленной работы.
3. Решение вопросов коммуникации и жизнеобеспечения в военных условиях: экстренной связи, питания и т.п.
4. Инструктаж по вопросам здоровья: первая доврачебная помощь, обеспечение личной безопасности при пожаре, взрыве, химическом или бактериологическом заражении и т.п.
5. Юридическое информирование о правильном поведении в случае наступления событий, сопряженных с военно-политическим конфликтом: мобилизация, изъятие транспортных средств, задержание, общение с представителями силовых ведомств и т.п.
6. Консультирование и проведение специальных тренингов по вопросам идеологии и психологической устойчивости.

Самому руководителю следует более глубоко разобраться, а не стал ли он слишком резко адептом того или иного политического или мифологического описания событий, не вовлекся ли он в процессы, которых сам до конца не понимает

Тут важно учесть, что базовые и физиологические потребности человека становятся наиболее актуальными в момент их фрустрации. И потому готовиться лучше заранее.

В современном обществе государство формально берет на себя ответственность за поддержание мира и порядка, тем самым удовлетворяя потребность человека в безопасности. Однако мы настолько привыкаем к этому, что в тот момент, когда государство в силу ряда причин не в состоянии удовлетворить данную потребность, человек теряется и ведет себя неадекватно, поскольку попросту не знает, что делать.

Интуитивно все люди чувствуют, что жизнь – один из главнейших приоритетов. Именно поэтому управленец, если он хочет сохранить команду и снять часть напряжения, должен позаботиться об устранении соответствующих страхов. Со временем люди адаптируются и научатся противостоять вызовам, но важно, кто именно первым пришел на помощь в трудную минуту.

БОРИС ПАХОЛЬ | ЗАМЕТКИ «ОБУЧАТОРА»: секреты тренерской деятельности.

Наверное, каждый, кто пробовал работать с аудиторией: читать лекцию, проводить тренинг или же модерировать дискуссию, обращал внимание на отличие своего состояния в роли ведущего от состояния обычного участника подобных мероприятий.

Действительно, во время выступления перед аудиторией меняются физические ощущения, эмоциональный фон, повышается эмоциональная чувствительность, меняется самовосприятие, скорость реакций и даже мотивы.

В этом состоянии заметными становятся практически все скрытые страхи и комплексы человека, ярче проявляются его стереотипы и коммуникативные нарушения. Зачастую требуется приложить массу усилий, чтобы просто совладать с собой и при этом сохранить логику рассуждений. Однако, с опытом «обучатор» начинает понимать нюансы, которым его учили на тренерских курсах, ощущать внутреннюю энергетическую суть своей деятельности и подмечать закономерности. Именно эти нюансы и определяют уровень мастерства, именно о них пойдет речь.

Прежде всего, мы попробуем осветить не очевидные на первый взгляд профессиональные нарушения и их последствия, а также выявить некоторые профессиональные принципы, конечно же, оставляя место для самостоятельных размышлений.

Надеемся, что эта статья окажется полезной всем, чья жизнь связана с общением и управлением людьми, а также психологам, педагогам и тем, кого интересует искусство обучения людей.

Итак, начнем…

МОТИВАЦИЯ ИЛИ НЕ УЧИ БЕЗ ЗАПРОСА.

Как гласит древняя учительская мудрость «Если ученик готов – учитель найдется».

Действительно, наличие желания учиться является единственной причиной, в связи с которой следует начинать искать учителя, а наличие у ученика временного, финансового и энергетического ресурсов – необходимым условием достижения устойчивых результатов.

Однако, в реальной тренинговой практике ситуация выглядит несколько иначе. Чаще всего, не ученик ищет мастера, а наоборот, или же учиться приходят «ученики по принуждению». Особенно ярко это нарушение видно при проведении бизнес-тренингов, когда большая часть сотрудников «в принципе, не против послушать тренинг», но особым желанием «не горит». Компания сказала «надо», да еще и Топы пришли послушать, «ни уйти, ни уснуть».

Даже когда в компании внедрена «культура саморазвития» или «наставничества», розданы роли учеников и учителей, на год вперед прописаны планы занятий и тренингов, все это еще не гарантирует возникновение у сотрудников желания учиться.

Так, например, из услышанного перед тренингом в кулуарах одной крупной компании: «Ну, ну, посмотрим что этот новый тренер может, мы уже многих поменяли…». Такая постановка вопроса характерна для многих компаний, меняющих тренеров как перчатки, в погоне за яркими эффектными шоу для своих сотрудников.

И проблема лежит зачастую в мотивах Топ менеджмента. Желательно изначально уточнять: действительно ли они хотят обучить своих сотрудников и чему, или же тренинг это способ извиниться перед ними, повысить их или свою самооценку, что-то доказать владельцам или себе^[1], а возможно и желание просто занять время, или отработать выделенный бюджет.

В этом контексте, выявление мотивов участников и руководства – одна из важнейших первичных задач тренера. Ошибка диагностики учеников – не только зря потраченные деньги, но и понижение эффективности тренинга, т.к. энергия будет тратиться и на «сопротивляторов». Сопротивление, в данном случае, это форма агрессии направленная на руководство компании «заставившей» идти на тренинг. Ошибка же диагностики мотивации руководства компании – это потеря клиента и репутации.

Иногда, возникновение агрессии или саботажа на тренингах относят к непрофессионализму тренера, и в этом есть доля истины, т.к. не была корректно проведена первичная диагностика запроса на тренинг. Вариант, «мы спросили, и они согласились» – не является достаточным аргументом для установления наличия желания у сотрудников развиваться. Попытка же заинтересовать прямо на тренинге тех, кто не хочет - одна из наиболее характерных ошибок начинающих тренеров.

Серьезные мастера, обычно, начинают со специальных диагностических тренингов, после чего обсуждают с топами свое видение по каждому из участников. И только после этого, для тех, кто действительно хочет развиваться, подбирают программу обучения.

К сожалению, с сотрудниками, которые не заинтересованы в своем профессиональном развитии, как правило, приходится прощаться. Если не сразу же после диагностических тренингов, (ведь человеку можно дать шанс, провести беседу и т.п.) то, как показывает практика, в скором времени.

Вполне очевидно, что рутина убивает творчество любого человека и является одной из основных причин не «вовлеченности» сотрудников. Сотрудник в состоянии "рутины" – человек в кризисе, ему срочно нужно что-то менять в своей жизни. Удерживание такого сотрудника мешает и компании и самому человеку. И если места для его социального развития в компании нет, то путь человека, скорее всего, лежит вне компании.

МОТИВАЦИОННАЯ ОРИЕНТАЦИЯ
ИЛИ ОДИН ИЗ КЛЮЧЕЙ К ПОДБОРУ ТРЕНИНГОВ.

При составлении тренинговых программ, необходимо понимать специфику мотивационной направленности человека. Наиболее простым и психологически удобным является деление профессий на интровертивные и экстравертивные:

-       Интровертивные – суть профессий этого типа не требует умений коммуницировать с людьми, как дополнение это всегда помогает, но в принципе, хороший профессионал этого типа, может и не обладать достаточно развитыми коммуникативными навыками.

-       Экстравертивные – суть этих профессий лежит прежде всего в умении общаться с людьми, чувствовать их потребности и желания, возможности, выходить из конфликтных ситуаций и т.д.

Так, например, бухгалтер, слесарь, программист, финансист, летчик – относятся к интровертивным профессиям, а парикмахер, менеджер, секретарь, маркетолог – к экстравертивным.

Существуют также профессии, где сложно определить направленность. Так, например, юрист может быть и интровертом и экстравертом, или же врач, в зависимости от направленности мотивационной сферы будет искать себе сферу требующую большего или меньшего общения с людьми. Вполне различны, например, хирурги и педиатры. Однако, бухгалтер - экстраверт – звучит как минимум странно))).

Конечно же существует проблема идентификации мотивационной направленности человека, в силу того, что в чистом виде экстравертов и интровертов мало, но это тема отдельной статьи.))

В заданном контексте, профессиональные тренинги, по уровню сложности можно разделить на:

-          обучающие профессиональным навыкам (для начинающих),

-          специализированные (углубление конкретных тем)

-          повышающие квалификацию.

Однако то, что для экстравертов легко, для интровертов нет, верно, и обратное. Например, так называемые, тренинги личностного роста (базовые навыки «эмоционального интеллекта»), актуальны и необходимы на начальных этапах обучения в экстравертивных профессиях, но они же являются тренингами для повышения квалификации в интровертивной сфере. Развитие же интровертивных профессий начинается с общетеоретических знаний точных наук и/или технических умений.

ТРЕНИНГИ И «НЕ ТРЕНИНГИ» - ПОЧУВСТВУЙТЕ РАЗНИЦУ.

Не зависимо от мотивационной ориентации профессий, тренинги должны вырабатывать новые навыки, умения, формировать личностные качества.

В этом смысле, так называемые «терапевтические тренинги», когда речь идет о групповой или индивидуальной терапии, тренингами, по-сути, не являются. Однако если речь идет об обучении психологов или медиков навыкам проведения терапии или самотерапии, то это можно считать тренингом.

Также не нужно путать тренинг и различного рода практики катарсиса (трансформационные тренинги), когда человеку приходится переступить через свои ограничения, подобная практика может быть вспомогательной, т.к. выделяется огромное количество энергии, однако, без последующей канализации этой энергии сама по себе не несет тренингового характера. А значит, эффект будет не устойчивый. Психическое качество не сформируется. Даже в случае спонтанного выхода в целостные измененные состояния сознания[2], в стрессовой ситуации, при отсутствии навыка работы с такими состояниями и/или языка описания - эффект будет также не устойчивым.

Существует, также, целый пласт «типа тренингов» под заголовком: «благие пожелания» и «дадим схемку и все сразу станет понятно».

Наверняка многим приходилось слышать от тренера: «нужно принять себя таким, какой ты есть» или «прости его, почувствуй его» или «стань на его место» или «к людям нужно относиться так как бы ты хотел чтобы относились к тебе». Однако сколько не говори возвышенных фраз, не призывай людей к миру, к любви, к хорошему отношению с близкими, активности на работе – ничего кроме сотрясания воздуха не будет. Если бы люди могли это сделать, они все уже так бы и жили))), в этой связи такие «типа тренинги» я называю «благими пожеланиями».

Если мероприятия этого типа, хотя бы не вредны, кроме потери времени, то тренинги типа «дадим схемку…» перекрывают способность самостоятельно мыслить, делая из человека робота, пусть сложного, но робота. Сотрудник, лишившийся способности мыслить, перестает быть творческим, что обязательно негативно скажется на результативности его деятельности в дальней перспективе. 

ЛЮДИ РАСТУТ МЕДЛЕННО

Минимальный период времени необходимый для формирования качества - примерно пол года системной практики. В этом смысле, тренинги, которые длятся один или два дня, особого смысла не имеют, разве что для лекционного обзора курса или первичной диагностики.

Действительно, ни у кого же не вызывает сомнение то, что, например, хорошим боксером или атлетом не станешь за 2 занятия))), но эта интуиция почему-то редко применяется к  бизнес-тренингам, да и к любому обучению вообще))).

Современный человек хочет все быстро, сразу и только самое важное. Общая гонка на различных «рынках жизни»: профессий, мужско-женских отношений, религиозных услуг - подталкивает человека получить быстрый, но не всегда устойчивый результат^[3]. Становятся трендами быстрые результативные, уникальные тренинги и методики, а бестселлерами книги типа «профессия за 5 минут», однако, все это только лишь проявления вышеупомянутого невроза.

Страх «завтрашнего дня» и его компенсация негативно влияют не только на процесс обучения, но и на другие сферы жизни. Однако, если для обычного человека «гонка за быстрым результатом» это скорее норма, то для тренера – это смертельно.

Попытки тренера подстроится под запрос клиента и, например, ускорить курс обучения, или по «быстрячку» прочитать лекцию, выдать методику, подготовить команду к сложной задаче, - в большинстве случаев заканчиваются негативно как для заказчика, так и для тренера.

По этому поводу вспоминается детский мультик «жадный богач», мультфильм о том, как с овечьей шкурой к скорняку пришел богач и хотел, чтобы тот пошил из нее 7 шапок))), это хорошая аналогия, которая применима не только к жизни, но и к отношениям учитель/ученик.

Мастера не спешат, как говорится «знания должны прорасти в человека», да и «люди растут медленно». При таком подходе результаты видны не сразу, но более устойчивы.

ПРИНЦИП СИСТЕМНОСТИ В ОБУЧЕНИИ.
Обучение должно быть системным, т.е. нельзя менять методику и дискурс обучения, а в случае смены тренеров, методология и язык обучения должны сохраняться.

При поиске тренера необходимо помнить, что каждый мастер говорит на своем языке, имеет свой набор концепций и методику обучения. Частые смены языка и моделей описания, особенно на начальных этапах вредны для мировоззрения ученика. На первых этапах обучения должны сформироваться базовые понятия и установиться связи между ними, чтобы впоследствии человек смог опираясь на них практиковать.

Многие тренера говорят, что приходя в новую компанию им приходится переучивать людей заново хотя культура тренингов в компании давняя. Данная проблема, конечно, легко устранима благодаря привлечению сертифицированных и стандартизированных мастеров, однако, и тут не все так просто, ведь чтобы создать сертификационный курс компании тратят множество времени и ресурсов, а создав его занимается его тиражированием и продажей, что часто сопряжено с потерей качества подготовки мастеров в угоду высоких финансовых показателей.

И если компания решила серьезно обучать сотрудников, то подбор тренеров должен проводиться с учетом перспективы дальнейшего обучения своих сотрудников. И дипломы тут не всегда играют главную роль.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ КАЧЕСТВО ОБУЧЕНИЯ.
Познавательная ценность тренинга прямо пропорциональна количеству осознаний, сделанных каждым участником в связи с этим тренингом.

Действительно, обучение всегда сопряжено с выходом из зоны комфорта, что может быть связано с целым рядом сопротивлений, напряжений и эмоций, мешающих обучению. В этом смысле, быстрая адаптация участников, быстрые успехи и легкость в освоении материала за короткое время, как правило, говорят не о высоком уровне мастера, а о низком качестве самого тренинга.

Как уже отмечалось выше, тренера часто сильно упрощают материал, используют схемки, яркие образы для запоминания, при этом редуцируя суть. Такое упрощение позволяет показать быстрый результат и минимизирует познавательные усилия участников. Однако, в тот момент когда тренер решил идти на такое упрощение тренинг как раз и заканчивается. Не смотря на то, что участники, могут быть в восторге от такой методики работы.

Также ошибочно считать, что качество тренинга связано с хорошим отношением к тренеру во время тренинга, тренинг типа – «поглаживание» или «мягкая диагностика наших умений» тренингом, по-сути, не являются, хоть и дают очень положительный эмоциональный эффект.

На практике же познавательная ценность тренинга прямо пропорциональна количеству осознаний, сделанных каждым его участником. Мастер может создать благоприятные условия, дать методы,  показать принципы и откорректировать ученика, но учится человек всегда сам.

Данный параметр субъективен, но легко проверяем, достаточно попросить людей написать какие принципиально новые мысли для себя они вынесли с тренинга, какие новые вопросы возникли, на какие свои вопросы они ответили.

Такой подход ставит с головы на ноги отношение ученика-клиента к тренеру-учителю. Личная ответственность ученика за свое развитие – важнейшая составляющая любого обучения.

УРОВЕНЬ ОСОЗНАНОСТИ МАСТЕРА И ЛИЧНАЯ ПРАКТИКА

Мастер может научить только тому, что умеет сам, а также, создать условия для обучения только тех людей, защитные механизмы психики, которых осознает, что требует от мастера психологической грамотности и самостоятельной духовной практики.

Этот принцип настолько очевиден, что писать о нем вроде бы как не обязательно. Однако, в каждом деле есть нюансы. Например, необходимо помнить, что для тренера управление чувственно-эмоциональной сферой - одна из ключевых профессиональных компетенций. И только личная практика является залогом быстрой дифференциации состояний аудитории, легкого распознавания защитных механизмов и их преодоления.

Есть и другие принципы, о которых мастера обычно молчат ;)

Хорошей всем практики.

© Борис Пахоль – 2014 год

---

^[1] Доказать себе - это метафора, в действительности речь о постоянно присутствующем в психике невротическом напряжении связанном с постоянной оценкой своего поведения в сравнении с некоторым шаблонным представлением. Человек всегда отличен от идеального образа, что и порождает невроз, в связи с сильным желанием и одновременной принципиальной невозможностью соответствовать идеалу.

[2] А.Г. Сафронов «Психопрактики в мистических традициях от архаики до современности»

^[3] Более подробно с данной концепцией можно ознакомиться в моей статье «Безумный шоппинг: рыночные отношения или затянувшийся духовный кризис»