БОРИС ПАХОЛЬ | ЗАМЕТКИ «ОБУЧАТОРА»: секреты тренерской деятельности.

Наверное, каждый, кто пробовал работать с аудиторией: читать лекцию, проводить тренинг или же модерировать дискуссию, обращал внимание на отличие своего состояния в роли ведущего от состояния обычного участника подобных мероприятий.

Действительно, во время выступления перед аудиторией меняются физические ощущения, эмоциональный фон, повышается эмоциональная чувствительность, меняется самовосприятие, скорость реакций и даже мотивы.

В этом состоянии заметными становятся практически все скрытые страхи и комплексы человека, ярче проявляются его стереотипы и коммуникативные нарушения. Зачастую требуется приложить массу усилий, чтобы просто совладать с собой и при этом сохранить логику рассуждений. Однако, с опытом «обучатор» начинает понимать нюансы, которым его учили на тренерских курсах, ощущать внутреннюю энергетическую суть своей деятельности и подмечать закономерности. Именно эти нюансы и определяют уровень мастерства, именно о них пойдет речь.

Прежде всего, мы попробуем осветить не очевидные на первый взгляд профессиональные нарушения и их последствия, а также выявить некоторые профессиональные принципы, конечно же, оставляя место для самостоятельных размышлений.

Надеемся, что эта статья окажется полезной всем, чья жизнь связана с общением и управлением людьми, а также психологам, педагогам и тем, кого интересует искусство обучения людей.

Итак, начнем…

МОТИВАЦИЯ ИЛИ НЕ УЧИ БЕЗ ЗАПРОСА.

Как гласит древняя учительская мудрость «Если ученик готов – учитель найдется».

Действительно, наличие желания учиться является единственной причиной, в связи с которой следует начинать искать учителя, а наличие у ученика временного, финансового и энергетического ресурсов – необходимым условием достижения устойчивых результатов.

Однако, в реальной тренинговой практике ситуация выглядит несколько иначе. Чаще всего, не ученик ищет мастера, а наоборот, или же учиться приходят «ученики по принуждению». Особенно ярко это нарушение видно при проведении бизнес-тренингов, когда большая часть сотрудников «в принципе, не против послушать тренинг», но особым желанием «не горит». Компания сказала «надо», да еще и Топы пришли послушать, «ни уйти, ни уснуть».

Даже когда в компании внедрена «культура саморазвития» или «наставничества», розданы роли учеников и учителей, на год вперед прописаны планы занятий и тренингов, все это еще не гарантирует возникновение у сотрудников желания учиться.

Так, например, из услышанного перед тренингом в кулуарах одной крупной компании: «Ну, ну, посмотрим что этот новый тренер может, мы уже многих поменяли…». Такая постановка вопроса характерна для многих компаний, меняющих тренеров как перчатки, в погоне за яркими эффектными шоу для своих сотрудников.

И проблема лежит зачастую в мотивах Топ менеджмента. Желательно изначально уточнять: действительно ли они хотят обучить своих сотрудников и чему, или же тренинг это способ извиниться перед ними, повысить их или свою самооценку, что-то доказать владельцам или себе^[1], а возможно и желание просто занять время, или отработать выделенный бюджет.

В этом контексте, выявление мотивов участников и руководства – одна из важнейших первичных задач тренера. Ошибка диагностики учеников – не только зря потраченные деньги, но и понижение эффективности тренинга, т.к. энергия будет тратиться и на «сопротивляторов». Сопротивление, в данном случае, это форма агрессии направленная на руководство компании «заставившей» идти на тренинг. Ошибка же диагностики мотивации руководства компании – это потеря клиента и репутации.

Иногда, возникновение агрессии или саботажа на тренингах относят к непрофессионализму тренера, и в этом есть доля истины, т.к. не была корректно проведена первичная диагностика запроса на тренинг. Вариант, «мы спросили, и они согласились» – не является достаточным аргументом для установления наличия желания у сотрудников развиваться. Попытка же заинтересовать прямо на тренинге тех, кто не хочет - одна из наиболее характерных ошибок начинающих тренеров.

Серьезные мастера, обычно, начинают со специальных диагностических тренингов, после чего обсуждают с топами свое видение по каждому из участников. И только после этого, для тех, кто действительно хочет развиваться, подбирают программу обучения.

К сожалению, с сотрудниками, которые не заинтересованы в своем профессиональном развитии, как правило, приходится прощаться. Если не сразу же после диагностических тренингов, (ведь человеку можно дать шанс, провести беседу и т.п.) то, как показывает практика, в скором времени.

Вполне очевидно, что рутина убивает творчество любого человека и является одной из основных причин не «вовлеченности» сотрудников. Сотрудник в состоянии "рутины" – человек в кризисе, ему срочно нужно что-то менять в своей жизни. Удерживание такого сотрудника мешает и компании и самому человеку. И если места для его социального развития в компании нет, то путь человека, скорее всего, лежит вне компании.

МОТИВАЦИОННАЯ ОРИЕНТАЦИЯ
ИЛИ ОДИН ИЗ КЛЮЧЕЙ К ПОДБОРУ ТРЕНИНГОВ.

При составлении тренинговых программ, необходимо понимать специфику мотивационной направленности человека. Наиболее простым и психологически удобным является деление профессий на интровертивные и экстравертивные:

-       Интровертивные – суть профессий этого типа не требует умений коммуницировать с людьми, как дополнение это всегда помогает, но в принципе, хороший профессионал этого типа, может и не обладать достаточно развитыми коммуникативными навыками.

-       Экстравертивные – суть этих профессий лежит прежде всего в умении общаться с людьми, чувствовать их потребности и желания, возможности, выходить из конфликтных ситуаций и т.д.

Так, например, бухгалтер, слесарь, программист, финансист, летчик – относятся к интровертивным профессиям, а парикмахер, менеджер, секретарь, маркетолог – к экстравертивным.

Существуют также профессии, где сложно определить направленность. Так, например, юрист может быть и интровертом и экстравертом, или же врач, в зависимости от направленности мотивационной сферы будет искать себе сферу требующую большего или меньшего общения с людьми. Вполне различны, например, хирурги и педиатры. Однако, бухгалтер - экстраверт – звучит как минимум странно))).

Конечно же существует проблема идентификации мотивационной направленности человека, в силу того, что в чистом виде экстравертов и интровертов мало, но это тема отдельной статьи.))

В заданном контексте, профессиональные тренинги, по уровню сложности можно разделить на:

-          обучающие профессиональным навыкам (для начинающих),

-          специализированные (углубление конкретных тем)

-          повышающие квалификацию.

Однако то, что для экстравертов легко, для интровертов нет, верно, и обратное. Например, так называемые, тренинги личностного роста (базовые навыки «эмоционального интеллекта»), актуальны и необходимы на начальных этапах обучения в экстравертивных профессиях, но они же являются тренингами для повышения квалификации в интровертивной сфере. Развитие же интровертивных профессий начинается с общетеоретических знаний точных наук и/или технических умений.

ТРЕНИНГИ И «НЕ ТРЕНИНГИ» - ПОЧУВСТВУЙТЕ РАЗНИЦУ.

Не зависимо от мотивационной ориентации профессий, тренинги должны вырабатывать новые навыки, умения, формировать личностные качества.

В этом смысле, так называемые «терапевтические тренинги», когда речь идет о групповой или индивидуальной терапии, тренингами, по-сути, не являются. Однако если речь идет об обучении психологов или медиков навыкам проведения терапии или самотерапии, то это можно считать тренингом.

Также не нужно путать тренинг и различного рода практики катарсиса (трансформационные тренинги), когда человеку приходится переступить через свои ограничения, подобная практика может быть вспомогательной, т.к. выделяется огромное количество энергии, однако, без последующей канализации этой энергии сама по себе не несет тренингового характера. А значит, эффект будет не устойчивый. Психическое качество не сформируется. Даже в случае спонтанного выхода в целостные измененные состояния сознания[2], в стрессовой ситуации, при отсутствии навыка работы с такими состояниями и/или языка описания - эффект будет также не устойчивым.

Существует, также, целый пласт «типа тренингов» под заголовком: «благие пожелания» и «дадим схемку и все сразу станет понятно».

Наверняка многим приходилось слышать от тренера: «нужно принять себя таким, какой ты есть» или «прости его, почувствуй его» или «стань на его место» или «к людям нужно относиться так как бы ты хотел чтобы относились к тебе». Однако сколько не говори возвышенных фраз, не призывай людей к миру, к любви, к хорошему отношению с близкими, активности на работе – ничего кроме сотрясания воздуха не будет. Если бы люди могли это сделать, они все уже так бы и жили))), в этой связи такие «типа тренинги» я называю «благими пожеланиями».

Если мероприятия этого типа, хотя бы не вредны, кроме потери времени, то тренинги типа «дадим схемку…» перекрывают способность самостоятельно мыслить, делая из человека робота, пусть сложного, но робота. Сотрудник, лишившийся способности мыслить, перестает быть творческим, что обязательно негативно скажется на результативности его деятельности в дальней перспективе. 

ЛЮДИ РАСТУТ МЕДЛЕННО

Минимальный период времени необходимый для формирования качества - примерно пол года системной практики. В этом смысле, тренинги, которые длятся один или два дня, особого смысла не имеют, разве что для лекционного обзора курса или первичной диагностики.

Действительно, ни у кого же не вызывает сомнение то, что, например, хорошим боксером или атлетом не станешь за 2 занятия))), но эта интуиция почему-то редко применяется к  бизнес-тренингам, да и к любому обучению вообще))).

Современный человек хочет все быстро, сразу и только самое важное. Общая гонка на различных «рынках жизни»: профессий, мужско-женских отношений, религиозных услуг - подталкивает человека получить быстрый, но не всегда устойчивый результат^[3]. Становятся трендами быстрые результативные, уникальные тренинги и методики, а бестселлерами книги типа «профессия за 5 минут», однако, все это только лишь проявления вышеупомянутого невроза.

Страх «завтрашнего дня» и его компенсация негативно влияют не только на процесс обучения, но и на другие сферы жизни. Однако, если для обычного человека «гонка за быстрым результатом» это скорее норма, то для тренера – это смертельно.

Попытки тренера подстроится под запрос клиента и, например, ускорить курс обучения, или по «быстрячку» прочитать лекцию, выдать методику, подготовить команду к сложной задаче, - в большинстве случаев заканчиваются негативно как для заказчика, так и для тренера.

По этому поводу вспоминается детский мультик «жадный богач», мультфильм о том, как с овечьей шкурой к скорняку пришел богач и хотел, чтобы тот пошил из нее 7 шапок))), это хорошая аналогия, которая применима не только к жизни, но и к отношениям учитель/ученик.

Мастера не спешат, как говорится «знания должны прорасти в человека», да и «люди растут медленно». При таком подходе результаты видны не сразу, но более устойчивы.

ПРИНЦИП СИСТЕМНОСТИ В ОБУЧЕНИИ.
Обучение должно быть системным, т.е. нельзя менять методику и дискурс обучения, а в случае смены тренеров, методология и язык обучения должны сохраняться.

При поиске тренера необходимо помнить, что каждый мастер говорит на своем языке, имеет свой набор концепций и методику обучения. Частые смены языка и моделей описания, особенно на начальных этапах вредны для мировоззрения ученика. На первых этапах обучения должны сформироваться базовые понятия и установиться связи между ними, чтобы впоследствии человек смог опираясь на них практиковать.

Многие тренера говорят, что приходя в новую компанию им приходится переучивать людей заново хотя культура тренингов в компании давняя. Данная проблема, конечно, легко устранима благодаря привлечению сертифицированных и стандартизированных мастеров, однако, и тут не все так просто, ведь чтобы создать сертификационный курс компании тратят множество времени и ресурсов, а создав его занимается его тиражированием и продажей, что часто сопряжено с потерей качества подготовки мастеров в угоду высоких финансовых показателей.

И если компания решила серьезно обучать сотрудников, то подбор тренеров должен проводиться с учетом перспективы дальнейшего обучения своих сотрудников. И дипломы тут не всегда играют главную роль.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ КАЧЕСТВО ОБУЧЕНИЯ.
Познавательная ценность тренинга прямо пропорциональна количеству осознаний, сделанных каждым участником в связи с этим тренингом.

Действительно, обучение всегда сопряжено с выходом из зоны комфорта, что может быть связано с целым рядом сопротивлений, напряжений и эмоций, мешающих обучению. В этом смысле, быстрая адаптация участников, быстрые успехи и легкость в освоении материала за короткое время, как правило, говорят не о высоком уровне мастера, а о низком качестве самого тренинга.

Как уже отмечалось выше, тренера часто сильно упрощают материал, используют схемки, яркие образы для запоминания, при этом редуцируя суть. Такое упрощение позволяет показать быстрый результат и минимизирует познавательные усилия участников. Однако, в тот момент когда тренер решил идти на такое упрощение тренинг как раз и заканчивается. Не смотря на то, что участники, могут быть в восторге от такой методики работы.

Также ошибочно считать, что качество тренинга связано с хорошим отношением к тренеру во время тренинга, тренинг типа – «поглаживание» или «мягкая диагностика наших умений» тренингом, по-сути, не являются, хоть и дают очень положительный эмоциональный эффект.

На практике же познавательная ценность тренинга прямо пропорциональна количеству осознаний, сделанных каждым его участником. Мастер может создать благоприятные условия, дать методы,  показать принципы и откорректировать ученика, но учится человек всегда сам.

Данный параметр субъективен, но легко проверяем, достаточно попросить людей написать какие принципиально новые мысли для себя они вынесли с тренинга, какие новые вопросы возникли, на какие свои вопросы они ответили.

Такой подход ставит с головы на ноги отношение ученика-клиента к тренеру-учителю. Личная ответственность ученика за свое развитие – важнейшая составляющая любого обучения.

УРОВЕНЬ ОСОЗНАНОСТИ МАСТЕРА И ЛИЧНАЯ ПРАКТИКА

Мастер может научить только тому, что умеет сам, а также, создать условия для обучения только тех людей, защитные механизмы психики, которых осознает, что требует от мастера психологической грамотности и самостоятельной духовной практики.

Этот принцип настолько очевиден, что писать о нем вроде бы как не обязательно. Однако, в каждом деле есть нюансы. Например, необходимо помнить, что для тренера управление чувственно-эмоциональной сферой - одна из ключевых профессиональных компетенций. И только личная практика является залогом быстрой дифференциации состояний аудитории, легкого распознавания защитных механизмов и их преодоления.

Есть и другие принципы, о которых мастера обычно молчат ;)

Хорошей всем практики.

© Борис Пахоль – 2014 год

---

^[1] Доказать себе - это метафора, в действительности речь о постоянно присутствующем в психике невротическом напряжении связанном с постоянной оценкой своего поведения в сравнении с некоторым шаблонным представлением. Человек всегда отличен от идеального образа, что и порождает невроз, в связи с сильным желанием и одновременной принципиальной невозможностью соответствовать идеалу.

[2] А.Г. Сафронов «Психопрактики в мистических традициях от архаики до современности»

^[3] Более подробно с данной концепцией можно ознакомиться в моей статье «Безумный шоппинг: рыночные отношения или затянувшийся духовный кризис»

Борис Пахоль | Искусство управления: согласование интересов или гуманистические основания управления.

Лучший правитель тот, о котором народ знает то, что он существует. Несколько хуже те правители, которые требуют от народа их любить и возвышать. Еще хуже те правители, которых народ боится. Но хуже всех правители, которых народ презирает.

«Дао дэ Дзин» Лао Дзы

За более чем 2000 лет своей истории Китай практически не изменил своих территориальных границ. А появление в китайской философской мысли таких трудов как Дао Дэ Дзин, Сунь Дзы и трактата о 36 стратагемах, напоминает нам не только о количестве внешних и внутренних войн в Китае, прошедших за этот период, но и о том, что на протяжении многих веков люди успешно размышляли над вопросом искусства управления.

Можно долго спорить о культурной относительности написанного китайцами, о мифологических основаниях и психотипе, об утопических представлениях Лао Дзы, но мы не можем игнорировать тот факт, что на протяжении многовековой истории эти люди пытались осмыслить принципы гармоничного управления, сохраняли и передавали их последующим поколениям в виде метафорических наставлений.

Несколько с другой стороны к вопросу гармоничного управления подошли Шумеры и Индусы, передав миру еще до проявления Китайской писанной мудрости, своды правовых норм, как попытка запечатлеть в писанной форме ощущаемые ими высшие принципы.

Действительно, идея существования «высшего» или «божественного» закона или принципа, пронизывает все без исключения культурные традиции мира, а их нарушение всегда приводило к конфликту интересов и дисбалансу в обществе.

Меняются культуры и метафизические представления, меняются и писанные законы. На протяжении многих тысячелетий человечество искало основания, на которые можно было бы опереться при принятии решений. Современные правоведы, также как и древние, пытаются усовершенствовать писаные законы, опираясь на представления о справедливости, гармоничности, добре, и это всего лишь примеры найденных оснований.

Собственно, сам язык всегда обусловлен конкретной  социокультурной традицией, так, например, когда мы говорим о справедливости, мы апеллируем к шаманизму: представлению о «прави», миру верхних богов.

Однако, как бы ни менялись представления о происхождении права, как бы ни отличались наши метафизические представления, с психологической точки зрения, мы говорим разными словами об одном и том же ощущении, возникающем при согласованности наших действий с чем-то, что больше нас, с принципами, лежащими в основании человеческой природы.

За последние несколько тысяч лет первобытное «право сильнейшего», сменилось на городскую демократию древних политеистических религий. Она, в свою очередь, постепенно сменилась феодальной формой правления, которая опиралась на представления о монотеизме. Феодализм уже более 300 лет сменяется идеологическими формами, опертыми на общечеловеческие ценности. Пришло время осознать, что, то самое ощущение, то самое «мерило», есть в каждом человеке. Это ощущение знакомо всем людям.

В этом смысле, любой конфликт, можно рассматривать как следствие нарушения такого ощущения согласованности. И каждый раз «кривя сердцем»,  поступая не в соответствии с внутренним ощущением гармоничности, человек нарушает это состояние. Что приводит к желанию восстановить утраченное равновесие, а следовательно конфликтам.

В этом смысле, искусство управления – это искусство баланса. Это искусство поддержания того самого ощущения целостности, гармоничности, согласованности и, если хотите, справедливости, понимая ее как согласованность с высшими принципами.

После Второй мировой войны, человечество, под страхом самоуничтожения и опершись на общечеловеческие гуманистические ценности смогло преодолеть свои национальные и культурные стереотипы и возможную гибель от ядерного оружия.

Было положено начало внедрения новых идеологических оснований в управлении людьми.

Прошло всего 50-60 лет и управленческие модели прошлого еще сохраняются, скорее по инерции, а может быть, из-за отсутствия опыта гуманистического управления. Можно сформулировать следующий принцип: чем крупнее организация и чем на более широкие группы людей распространяются ее интересы, тем все к более современным управленческим формам она тяготеет, верно и обратное, чем меньше организация и чем она более замкнута на интересы ограниченных групп, тем к более архаичным формам правления она тяготеет.

Попытка руководства сохранить более архаичные управленческие формы, как правило, приводит к кризису всей системы. Управленческий «застой» или «кризис», явление распространенное, как в государственных масштабах, так и на уровне небольших организаций и является следствием кризиса конкретных личностей.

Такой взгляд на управление, несколько отличается от общепринятого, и требует принципиально иных подходов, языка, культуры. Так, например, когда мы привычно говорим о управлении людьми, мы рассматриваем «группы», «команды», «кампании», «народы», «массы» и т.п.. Мы говорим что «компания развивается», «компания достигла своих целей»» или «народ принял решение», однако, очень важно не забывать, о том, что все это метафоры, каждая такая совокупность состоит из конкретных людей и именно они развиваются, принимают решения, имеют собственные цели.

В этом смысле, управление людьми требует от управленца понимания тонких механизмов природы человеческих отношений. Любой коллектив, будь то семья или объединение людей по какому-либо иному принципу, основывается на согласованности психологических мотивов участников такого объединения. Игнорирование принципов гармоничных межличностных отношений, а также, состояний конкретных людей, не желание выяснять их мотивы и желания, ущемление их интересов, является своеобразным личным духовным кризисом управленца, и будет приводить к накоплению эмоционального напряжения в коллективе, и, как следствие, к тем или иным проблемам.

Собственно, с психологической точки зрения необходимо не забывать о том, что управление людьми это процесс непрерывной актуализации внутренних и внешних напряжений в коллективе и приятие мер по их устранению, а не только «организация, планирование, мотивация и контроль, направленный на достижение групповых целей». Такое упрощенное восприятие явно оторвано от управленческих реалий, хотя отлично воспринимается в деловой переписке.

Основной ошибкой современного руководителя компании, чаще всего, является игнорирование внутренней, субъективной стороны его подопечных. Нехватка психологических знаний и опытности, а также тонкой чувствительности у руководителя, приводит, зачастую, к неверным управленческим решениям, а обилие литературы по рациональному управлению дает «замечательные» рационализации таких ошибок. 

Многие руководители при интерпретации причин кризиса в кампании склонны учитывать, только объективные события, забывая, что они управляют не машинами, а людьми.

Ни одному человеку не нравится, когда его не уважают, игнорируют, обманывают или манипулируют. А попытка смотреть на людей, входящих в компанию, только как на персонал, своеобразных роботов с непрерывно мешающими их эффективности дефектами, является почти мировой нормой, основанной на мифологических технократических представлениях.

Многие, со мной не согласятся, напомнив о повсеместном внедрении гуманистических идеалов, о специальных бюджетах на внутренних психологов, тренеров, HR-специалистов, непрерывные траты на дополнительную мотивацию персонала и т.п. Однако, повсеместная механистичность и манипулятивность такого подхода очевидна каждому. В этом-то проблема и заключается.

Люди всегда чувствуют манипуляцию, даже если ее подавать в самой красивой обертке. Рано или поздно, количество эмоционального напряжения найдет выход, что обязательно скажется на деятельности всей компании.

И в этом смысле, важно, чтобы руководитель сам полностью разделял те ценности, которые он декларирует, чтобы его жизнь была пронизана ими.

Так, например, если руководитель декларирует, открытость и дружелюбность, гуманизм и человеколюбие, при этом используя манипулятивные техники в управлении, или неуважительно высказывается, пусть в кулуарах, о своих подчиненных или вообще о людях, не живет этими идеалами в своей семье – это приведет к известным последствиям.

Как странно слушать, например, из уст либерально настроенного политика, что в своей семье он жесткий автократ и не приемлет иных мнений, более того, сам человек не видит никакой проблемы в этом. Такое противоречие, скорее говорит о непонимании сути либерализма или манипулятивном использовании данной категории.

Искусство управления подразумевает непрерывный процесс развития, прежде всего, личности руководителя.

Мировое сообщество 50 лет назад пришло к необходимости внедрения гуманистических идеалов, однако реальная практика несколько отстает, все по тем же, субъективным причинам. Люди меняются медленно.

Хороший управленец всегда развивается, учится у предшественников, перенимая их конструктивные формы. И вместе с формами впитывает и мифы служащие их основаниями. Так, например, настольной книгой Иосифа Сталина, был Макиавеллевский «Государь». Мало кто из современных управленцев стал бы читать данную книгу, как руководство к действию. Однако, на тот период, это была актуально. Вечный классовый конфликт интересов описанный Марксом был достаточно сильно прошит в сознании людей, и не только в СССР. Однако в самом описании конфликт упоминается, как неотъемлемый атрибут управления. И правитель, даже представляя интересы большинства, всегда должен был готовиться к худшему.

При смене представлений людей о мире, должны меняться и формы управления. Достаточно вспомнить докоммунистическую либеральную модель и мифологию, ее подкрепляющую.

Но есть и другие варианты, например, наиболее распространенная в настоящий момент в Европейских компаниях, модель рационального управления, где человек, рассматривается как придаток, ячейка огромного механизма, своеобразный винтик, который должен точно и эффективно выполнять свои функциональные обязанности.

Идея отличная, если бы не одно но, человек больше чем любая социальная роль. Но, почему-то, мы часто об этом забываем, когда речь идет не о нас самих. Внутренний мир человека воспринимается в рамках этой модели, как «человеческий фактор», мешающий эффективности.

Конечно, существуют более сложные попытки рационально учесть особенности профессиональной психологии, создав наиболее благоприятные условия для эффективной деятельности сотрудника. Но это такая же технократическая утопия.

Такой подход всегда будет осложнен сбоями в работе крупных организаций. Да и кому из людей хочется ощущать себя винтиком? Никому. Даже в самых благоприятных условиях. Что, опять таки, будет усиливать внутреннее напряжение у всех участников процесса. И, рано или поздно, приведет к сбоям во всей, казалось бы, максимально «эффективно» выстроенной системе.

Учитывая выше сказанное, необходимо отметить, что руководитель или, как сейчас принято говорить, топ-менеджер, должен быть тонким специалистом в психологии межличностных отношений. От ценностей, уровня образованности, умений, харизмы и жизненной позиции которого, будет зависеть состояние компании. Именно не пройденные личные психологические кризисы, выраженные в отношениях с людьми, будут обязательно отражаться на деятельности организации, им возглавляемой, и напротив, его саморазвитие будет влиять на гармонизацию отношений внутри коллектива.

Остается пожелать всем нам, чтобы идеалы, отраженные во «всеобщей декларации прав человека» и объединившие весь мир в середине прошлого века, начали проникать в различные аспекты жизнедеятельности человека не только на бумаге. И, прежде всего, это касается управленцев.

© Борис Пахоль – 2014 год

© ОО ОГО – 2014 год