Борис Пахоль | Мифы Employer Brand: культура мышления и «опросник оценки вовлеченности персонала» компании Gallup

Борис Пахоль | Мифы Employer Brand: 
культура мышления и
«опросник оценки вовлеченности персонала» компании Gallup

Продолжая тему разрушения мифов о Employer Brand, хочется высказать мнение относительно «Опросника оценки вовлеченности персонала»  компании Галлуп (Gallup), который часто используется в качестве внутреннего метода для измерения силы бренда. 

Я решил заглянуть к коллегам и с удивлением обнаружил, что этот «замечательный» опросник, не имеющий никакого отношения к измерению Бренда Работодателя, активно ими используется. Мое удивление оказалось еще большим, когда, внимательно изучив все 12 вопросов, я обнаружил, что положительные ответы ни на один из 12 вопросов не являются достаточным основанием считать, что работник «вовлечен».

Даже если взять за основы определение вовлеченности, как «внутреннее состояние сотрудника, полностью включенного в жизнь компании, разделяющего её ценности; состояние, при котором он готов прикладывать значительные усилия для достижения значимых результатов», то  выявляется отсутствие логической взаимосвязи между вопросами «опросника» и «вовлеченностью».

Более того, даже если расширить понимание «вовлеченности», как совокупности «удовлетворенности», «лояльности» и «инициативности» сотрудников, что очевидно влияет на прибыльность компании. То все равно связь вопросов «опросника» и «вовлеченности» персонала не очевидна.

Проведем маленький эксперимент.

Ниже приведены все 12 вопросов «опросника», представьте, что вы не «вовлеченный» сотрудник и попробуйте дать всем вопросам положительный ответ, что по идее должно свидетельствовать о высокой «вовлеченности». Вполне очевидно, что даже при всех положительных ответах уровень вашей «вовлеченности» может оставаться низким.

Так, например, от того что работник знает «каких именно результатов от него ожидают на работе» или от того, что у него имеются «все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы», уровень «удовлетворенности» и/или «лояльности» не повысится. Да и от того, что сотрудник «получил похвалу» или его начальник нависает над ним «заботясь о его личностном развитии», «вовлеченности» тоже не добавляется.

Хотя, действительно, там, где высокий уровень «вовлеченности», как правило большинство ответов на данные вопросы положительны))) Тут действует хорошо известное логическое правило «если следствие верно, то причина может быть любая, даже абсурдная».

Для тренировки логики оставлю эти вопросы ниже…))):

1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
3. Имеете ли вы возможность каждый̆ день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
6. Имеется ли сотрудник, который̆ поощряет ваше профессиональное развитие?
7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?

10. Есть ли у вас друг на работе?

11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний̆ год?

Кстати, а чем же все-таки нам может быть полезен данный опросник? Что на самом деле он измеряет?

Не трудно догадаться, что раз в компании задаются такие вопросы, то сами вопросы, их формулировки и смысл, а также возможность позитивного и негативного ответов на них каким-то образом характеризуют корпоративную культуру и ценности компании.

Действительно, сложно представить себе подобное исследование в компании с жестким авторитарным стилем управления или в условиях капиталистической идеологической модели. Сама идея такого опросника будет уничтожена на корню, да и возможность иметь «свое личное мнение» скорее указывают на тяготение компании к гуманистической модели управления.

Итак, ответ - этот «опросник» может выявить насколько компания гуманистически ориентирована. Все!!!

© Борис Пахоль – 2015 год

Миф о едином Бренде Работодателя.

Миф о едином Бренде Работодателя.

Когда впервые возник этот миф точно не известно. Вполне вероятно, что зародился он вместе с появлением самого понятия «Employer Brand». Как пишет Симон Барроу в своей книге «The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work», в 1990-х он, одухотворенный фразой Аниты Родик «мои первые покупатели - это мои сотрудники», понял, что необходимо пробовать применить маркетинговые методы к работникам. Собственно, так и возникла идея Бренда Работодателя.

Так уж повелось, начиная с Бэрроу и Мозли, что маркетинговые представления о продуктовых брендах проецируются на представления о «Бренде Работодателя». И хоть изначально бренд менеджмент был источником идеи Employer Brand, сегодня он значительно тормозит развитие данной темы.

Попробуем разобраться вместе и посмотреть на «Employer Brand» с психологических позиций.

Итак, под Employer Brand мы будем понимать совокупность устойчивых представлений и ассоциаций в сознании ЦА, которые делают компанию привлекательным местом работы, через обещание удовлетворить значимые потребности или же реализовать желания ЦА, воплотить ее ценности или смыслы, а также дать возможность максимально полно раскрыть ее творческий профессиональный потенциал.

И если это «система представлений о компании как о привлекательном месте работы», то необходимо сразу обратить внимание на тот факт, что для различных ЦА будет различная «система представлений». Становится вполне очевидно, что каждому профессиональному сообществу необходимы свои условия для максимальной продуктивности. И в этом смысле не существует никаких единых брендов работодателя. Есть бренд работодателя для конкретной профессиональной группы.

Такой подход в корне меняет представление о бренде работодателя. Так например, в каждой компании в зависимости от количества значимых профессиональных групп будет несколько брендов работодателя, для каждой группы свой.

Более того критерии оценки различных профессиональной групп будут отличны, хотя могут быть и пересекающиеся требования. Кстати, идея что можно собрать все пересекающиеся критерии оценки различных профессиональных групп и на их основе выстроить единый бренд работодателя тоже оказалась мифом, т.к. при редукции утрачиваются значимые для каждой конкретной профессиональной группы критерии. А существование бренда работодателя с общими для всех людей ценностями лишено смысла.

Конечно, существуют и другие определения понятия Employer Brand, однако они имеют ряд недостатков. Так, например, Симон Барроу и Тим Амблер под брендом работодателя понимали «Набор функциональных, экономических и психологических приемуществ, обеспечиваемых менеджментом компании и идентифицируемые с компанием-работодателем» [Barrow, Mosley, 2006, p. xvi]. Однако данное определение внутренне противоречиво из-за слова «приемуществ», т.к. даже если «приемуществ» нет, то бренд есть.

При всей своей очевидности психологической точки зрения на Employer Brand данный подход не является общепринятым. До сих пор по старой «технократической» традиции, исследователи бренда работодателя стремятся выработать «единые критерии» оценки для каждой компании, сформировать «уникальное и универсальное» предложение сотрудникам.

Кстати, также по старинке считается, что бренд работодателя может быть «Сильным или Слабым», иметь «индивидуальные черты» и т.п.. Но, к сожалению, данные представления также не имеют ничего общего с реальностью. Бренд работодателя либо есть и он соответствует, пусть и не в полной мере, ожиданиям конкретной профессиональной группы, либо его нет, т.е. в компании нет ни одного работника.

Как уже догадался читатель, бренд работодателя - это универсалия, и для каждой профессиональной группы существует свой Идеальный бренд работодателя.

На практике действует принцип: чем ближе текущий бренд компании к идеальному бренду работодателя для конкретной профессиональной группы, и чем более он сбалансирован, т.е. равномерно удовлетворяет значимые потребности ЦА, тем более привлекательным местом работы является компания для профессионала.

Желаю интересных дальнейших поисков всем нам)))

© Борис Пахоль – 2015 год

Борис Пахоль | Современные Employer Brand исследования: основа HR Brand планирования.

Современные Employer Brand исследования:
основа HR Brand планирования.

Введение:

Ни для кого не секрет, что большая часть HR активностей в современных компаниях делается интуитивно и положительные изменения, чаще всего, является заслугой конкретных личностей, а не отстроенной системы управления людьми. Так уж повелось, что в большинстве компаний суть деятельности HR департамента сведена к кадровому учету и рекрутингу. Что имеет ряд недостатков связанных как с управлением, так и с контролем деятельности самого HR менеджмента.

СЕО и KPI HRD:

СЕО как правило ставит две задачи: снижение текучести и уменьшения стоимости хантинга, - однако, очевидно, что для их решения такого HR минимума мало. HR руководитель обязан иметь и реализовывать план стратегического развития HR-Бренда компании. Именно результативность такого плана и является основным KPI HR руководителя, а не только количество нанятых и уволенных сотрудников.

Именно удовлетворенность ЦА брендом работодателя и является мерилом профессионализма HRD. Для этого необходимо иметь осмысленное представление о том, что такое Employer Brand, иметь инструменты его оценки и план развития.

Большинство же HR прекрасно владеют методами оценки персонала: soft и hard skills. Однако, это измерение касается не того что компания обещает работнику, а того что работник дать компании. С последним обычно существует серьезный методический пробел. Что, с одной стороны, не позволяет нормально контролировать деятельность HRD, а с другой, существенно снижает качество HR работы.

Актуальность Employer Brand исследований:

В некоторых крупных компаниях, HRD осознав существенную нехватку привычного инструментария по управлению персоналом, уже давно занимаются попытками построения и управления Employer Brand.

Еще в 1990 году Симон Барроу предложил термин Employer Brand, а в 2005-м вместе с Ричардом Мозли выпуслил первую книгу по теме: «The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work». Немного позднее и сам Ричард Мозли издал еще одну книгу: «Employer Brand Management, practical lessons from the world leading employers». Именно они убедили весь мир в необходимости соответствующих исследований.

Так например, уже в 2012 году один из главных мировых консультантов по HR-брендингу Бретт Минчингто отметил: «от построения бренда работодателя компании ожидают: увеличение персонала; повышение уровня (качества) работников; сокращение расходов на рекрутинг; сокращение времени на наем». Что в современном мире с огромной нехваткой высококвалифицированных кадров выводит HR деятельность и HR-бренд исследования на новый уровень приоритетности.

Employer value proposition:

В качестве основы для построения Employer Brand стратегии тот же Бретт Минчингто (председатель совета директоров Employer Brand International) определил так называемое ценностное предложение работнику - (EVP - employee / employer value proposition), как «набор предложений, предоставленных организацией в обмен на навыки , способности и опыт, которые сотрудники отдают ей».

Вполне очевидно, что EVP должен базироваться на результатах исследования ожиданий (HR или Employer Brand) конкретной профессиональной группы (например it инженеров или менеджмента). Каждое профессиональное сообщество предъявляет свой уникальный набор требований к работодателю.

Конечно, EVP должен определять не только политику рекрутинга, но и программы адаптации и развития сотрудников, все HR регламенты и процессы. И являться основным стимулом для сотрудника к тому, чтобы довериться компании как работодателя. Кроме того, EVP должно быть не только сформулировано, но и донесено до руководителей HR департамента и Топ менеджмента, и стать ценностной основой управления людьми.

Так называемый бренд бук работодателя должен содержать в себе основные описания ключевых характеристик бренда, а также коммуникационную стратегию и являться основным инструментом управления Employer Brand.

Субъективность психологических исследований:

Казалось бы, все понятно, бери да делай. Однако, имеется ряд препятствий на пути внедрения данных инициатив. Так например, психосемантических методы использующиеся для оценки Employer Brand часто критикуются современными HRами, за их высокой субъективности.

Действительно, любое научное исследование содержит в себе субъективный элемент - интерпретация результатов. Однако, снизить риски можно, что потребует от исследователя иметь психологическое образование и навыки использование корректирующих методик, таких как: методы визуальной психодиагностики, эмпатического слушания, моделирование ситуаций и уточняющих вопросов и сравнение независимых экспертных оценок. В любом случае, попытка перевести иррациональное (психологические переживания) в измеряемые величины принципиально невозможно, однако можно заметить тенденцию, что и требуется при оценке текущего состояния Employer Brand.

Проблемы оценки Employer Brand:

Итак, нет сомнения в том, что Employer Branding важный аспект управления компанией. Различные консалтинговые компании предлагают широкий спектр инструментов по развитию и управлению Employer Brand, имеются раличные базы данных по компаниям и потенциальной рабочей силе. Однако, большинство исследований Employer Brand имеют некоторые недостатки:

-        Электронные опросники (survey) обезличенные, “автоматизированные”, которые врядли позвлолят получить реалистичную картину. Респонденты крайне редко будут мотивированы писать комментарии без живых вопросов, а ответы в стиле “multiple choice” по определению страдают необъективностью;

-        Большинство опросников оценивают только Социальный спектр потребностей персонала (насколько сотрудники довольны зарплатой, насколько чувствуют себя «в безопасности», насколько у них простроены отношения с менеджментом и т.п.). Компании видят своей целью получение прибыли, и сотрудников, как ресурс для получения прибыли. Здесь хочется обратить внимание на тот факт, что люди проводят на работе львиную долю своей жизни, и человек имеет, кроме Социальных (материальных, статусных и т.п.) потребностей - сердечные, сексуальные, смыслообразующие и т.п.

-        Оценка бренда проводится по «обобщающим критериям» - в лучшем случае это в конкретных профессиональных сообществах, в худшем - глобальный  бенчмаркинг по ожиданиям студентов, либо сотрудников вообще. Данный подход будет работать лишь в той степени, в которой потребности конкретной профессиональной группы в конкретной компании совпадают со средне-глобальными потребностями. Понятно, что беря во внимание культурные, географические, экономические различия, а также различные цели и задачи разных компаний совпадение потребностей будет далеко не полным.

-        Дороговизна исследований связанная с необходимостью больших статистических данных. Вполне можно придумать менее затратные способы оценки, например, исследуя только рафинированную ЦА с использованием более точных методов психологической диагностики.

Современных методик оценки Employer Brand:

Тема Employer Brand исследований достаточно молодая и вполне нормально, что устранение вышеуказанных недостатков требует применения более современных методик оценки Employer Brand.

Тем не менее, подобные исследования нужны и полезны. Так например, по данным LinkedIn в компаниях с сильным hr брендом «оборот» сотрудников на 28% меньше чем в компаниях со слабым. А согласно исследованию влияния hr бренда компании на затраты по найму новых сотрудников (LinkedIn – 2011 год) - компании с «сильным hr брендом» тратят в 2 раза меньше чем компании со «слабым hr брендом».

Результаты полученные в ходе современных employer brand исследований (Private Consulting Company -2015 год), проведенных на примере IT инженеров в нескольких крупных компаниях Украины (Миратех, ПриватБанк и др.), также показали перспективность и необходимость подобных исследований. А сформированные инструменты оценки Employer Brand дали не только развернутое представление о структуре Employer Brand компании в сознании ЦА, но и позволили точно предсказать поведение конкурентов, а также стали основой для Employer Brand стратегии.

Практическая польза:

Современные Employer Brand исследования позволяют выявить скрытые ценности и потребности, которые обычно не получают вербализации на уровне обыденного сознания ЦА, но значимы при принятии решения о выборе компании работодателя. Кроме того, выявляемая иерархия критериев оценки Employer Brand, позволяет более точечно концентрировать внимание HR служб при работе с людьми, сократить управленческие расходы и точно отслеживать как текущее состояние бренда работодателя, так и его динамику.

Формируемый в результате исследования инструмент оценки Employer Brand может оказать существенную помощь в дальнейшем управлении брендом работодателя: стратегическом планировании и контроле его реализации, а также стать удобным для СЕО инструментом управления персоналом.

© Борис Пахоль – 2015 год

Борис Пахоль | Интроверсия и экстраверсия: не путать с "замкнутый" и "общительный"))) - заметка

Заметка: по психологии профессионального развития личности

Интроверсия и экстраверсия: несколько слов о привычном)

Одной из важных психологических характеристик человека является его мотивационная направленность: интроверсия и экстраверсия. Данные понятия являются фундаментальными в аналитической психологии получившей свое развитие благодаря работам Карла Юнга. Однако уже в работах Ганса Айзенка и Карла Леонгарда они претерпели серьезных семантических изменений. А «замыливание» понятий в массовом сознании и вовсе исказило их изначальный смысл.

Так например, Карл Юнг писал в работе «Психологические типы», что: «Тогда как экстравертный тип  всегда преимущественно  ссылается  на то, что  приходит к нему от объекта, интровертный опирается преимущественно на то, что привносит к констелляции  от  себя внешнее впечатление в субъекте.» И в этом смысле:

Интроверт – это тип личности, характеризуемый направленностью внимания на субъективное психическое содержание. Источником деятельности интроверта являются ощущение его внутренних потребностей, желаний, чувств и т.п.

Экстраверт – тип личности, характеризуемый концентрацией интересов на внешних объектах. Источником побуждения к деятельности экстраверта являются желания, переживания и потребности других людей.

Однако, достаточно часто при описании людей замкнутых и необщительных можно услышать что они интроверты, а про людей общительных с активными формами поведения, - что они экстраверты. В некоторых источниках, интроверсия считается даже чем-то деструктивным.

Такое понимание данных категорий является ни чем иным как смешением различных психических аспектов. Так например,  интроверт не имеющих запретительных установок в общении, может быть вполне общительным собеседником если ему действительно интересен другой человек или же он хочет выразить ему свои чувства. А экстраверт с набором ограничивающих программ вполне может вести себя как замкнутый и застенчивый тип, сдерживающий свои проявления.

                  При попытке дифференциации мотивационной направленности важно в точности отделить ее от программной части нашей психики или так называемых динамических стереотипов.

                  Есть еще один интересный момент связанный с некорректным пониманием интроверсии и экстраверсии. Дело в том, что при прохождении теста К.Юнга на определение типа направленности получаются средние показатели. В последние годы даже был введен термин «амбиверт» - однако,  такая постановка вопроса противоречит изначальной формулировке Карла Юнга и смыслу понятий интроверт и экстраверт.

«Там,  где  происходит  такое   обусловленное  внешними  влияниями искажение типа, индивид впоследствии обычно заболевает неврозом, и исцеление возможно лишь  при  условии выявления той установки, которая,  естественно, соответствует данному индивиду.»

К.Юнг «Психологические типы»

                 

Дело в том, что данная направленность врожденная и научить человека концентрировать внимание на объектах ему от рождения не свойственных практически не возможно, человек в одной ситуации ведет себя либо как интроверт, либо как экстраверт. Более того, ведет себя одинаково в ситуациях связанных с одними и теми же потребностными сферами. Что говорит скорее не о «амбивертности», а о независимости мотивационной направленности связанной с различными мотивационными сферами.

Так например, в ситуациях связанных с проявлением социальных качеств человек может быть интровертом и следовать своим личным интересам, отстаивая свои принципы и при этом в ситуации интеллектуальной активности быть экстравертом и предельно сконцентрированным на вопросах интересующих научное сообщество, других людей, чувствуя интересующие их проблемы и не решенные задачи, черпая от туда заряд своей интеллектуальной активности.

Попробуйте спросить себя что вам приятнее: «Любить или быть любимым», «хотеть человека или чтобы вас хотели», «быть социально нужным и востребованным или же делать то что хотите сами», - ответ если он искренен будет однозначным. Интроверт скажет: «я испытываю любовь», «я хочу», «я хочу реализовать себя» и это важно для меня, а экстраверт скажет: «я чувствую что меня любят», «мне приятно ощущать как меня хотят», «я чувствую что нужен им», и это важно и мотивирует меня.

                  В этом смысле «амбивертность» это неидентифицированная разнонаправленность различных мотивационных сфер человека.

                 

Важность точного определения своей мотивационной ориентации легко понять если учесть тот факт, что развитие интроверта и экстраверта существенно отличается. Даже выбор профессии в которой человек сможет развиваться и чувствовать удовлетворение зависит от мотивационной направленности. Так например, интроверту в социальной сфере будет сложно учиться быть нужным шефу работая помощником или секретарем, а экстраверт – «умрет» занимаясь ремонтом двигателей.

Так например, при составлении профессиональных тренинговых программ, необходимо понимать специфику мотивационной направленности человека. Наиболее простым и психологически удобным является деление профессий на интровертивные и экстравертивные:

-       Интровертивные – суть профессий этого типа не требует умений коммуницировать с людьми, как дополнение это всегда помогает, но в принципе, хороший профессионал этого типа, может и не обладать достаточно развитыми коммуникативными навыками.

-       Экстравертивные – суть этих профессий лежит прежде всего в умении общаться с людьми, чувствовать их потребности и желания, возможности, выходить из конфликтных ситуаций и т.д.

Бухгалтер, слесарь, программист, финансист, летчик – относятся к интровертивным профессиям, а парикмахер, менеджер, секретарь, маркетолог – к экстравертивным.

Существуют также профессии, где сложно определить направленность. Например, юрист может быть и интровертом и экстравертом, или же врач, в зависимости от направленности мотивационной сферы будет искать себе сферу требующую большего или меньшего общения с людьми. Вполне различны, например, хирурги и педиатры. Однако, бухгалтер - экстраверт – звучит как минимум странно))).

В заданном контексте, профессиональные тренинги, по уровню сложности можно разделить на:

-          обучающие профессиональным навыкам (для начинающих),

-          специализированные (углубление конкретных тем)

-          повышающие квалификацию.

Однако то, что для экстравертов легко, для интровертов нет, верно, и обратное. Например, так называемые, тренинги личностного роста (базовые навыки «эмоционального интеллекта»), актуальны и необходимы на начальных этапах обучения в экстравертивных профессиях, но они же являются тренингами для повышения квалификации в интровертивной сфере. Развитие же интровертивных профессий начинается с общетеоретических знаний точных наук и/или технических умений.

© Борис Пахоль – 2015 год