В беседах с Топ руководителями компаний, последнее
время, все чаще поднимается вопрос о долговременной неэффективности
используемых ими HR инструментов. Казалось бы растет уровень профессионализма,
посещаются тренинги и лекции ведущих HR технологов, а успешно руководить
удается только тем, кто интуитивно делает что-то, зачастую, не вписывающееся ни
в какие правила.
Кстати, именно поэтому, HR встречи и клубы где удается
обмениваться опытом успешных проектов наиболее интересны и актуальны последнее
время. На них люди делятся своими прозрениями, новыми взглядами, а не теориями
и взаимными поглаживаниями. Опершись на переживания, творческий поток
выступающих коллег, можно пересмотреть и свои позиции, свои правила и принципы.
Практически каждая компания в своей жизнедеятельности сталкивается с
разнообразными трудностями: формирование команды, поиск ключевых клиентов или
поставщиков, решение технических, юридических или экономических вопросов и т.п.
Однако, каждая не гармонично решенная проблема
оставляет свой отпечаток влияющий на всю дальнейшую деятельность компании. Так
например, не выстроенная корпоративная этика приводит к высокой текучке кадров,
не правильно подобраный персонал - к невовлеченности сотрудников, конфликтность
топменеджмента - к сбою в работе с внешними контрагентами, отсутствие глобальных
целей - к эффекту "рутинизации" и тд.
По сложившейся "традиции", многие HR и CEO, смотрят на текущий срез
напряжений поверхностно, анализируя внешние причины приведшие к сложившейся
ситуации. По-сути и зачастую, анализ сводится к сбору симптоматики и поиску
внешних причин приведших к проблемам, а основная стратегия решения проблем
лежит в устранении внешних факторов вызвавших или вызывающих болезненные
симптомы.
В психологии данный защитный механизм называется
"проекцией или экстернализацией".
Редко, кто задумывается о глубинных психологических
корнях лежащих в основе той или иной проблемы компании, более того, редко кто
из Топ менеджмента склонен искать ключи решения внутри себя. Однако, именно
такой подход, дает долговременные позитивные результаты, а улучшение внешних
инструментов влияния, приводит только лишь к все большей неудовлетворенности
ими и постоянным поискам все более сложных, в чем-то манипуляционных,
технологий, только увеличивая иммунность людей к подобного рода влияниям, а
проблемы-то остаются теми же.
- 1. Подавляющая часть проблем управления людьми имеет психогенные корни.
- 2. Попытка же не решать симптомы с помощью внешних инструментов, зачастую, является также симптомом.
- 3. Более того, психологический анализ инструментальных методов используемых для устранения симптоматики в компании, как правило, имеет отношение корню проблемы.
- 4. Обращение управленцев к психологическим знаниям, внимательность к чувственно-эмоциональной сфере коллектива, личная психологическая и духовная практика, а также культура мышления - путь к гармоничному управлению людьми.
© Борис Пахоль – 2014 год
Борис, мне Ваши статьи очень интересны с профессиональной точки зрения. Я с Вами согласна. Уже довольно долгое время я наблюдаю несостоятельность применяемых инструментов. Скорее даже дело не в самих инструментах, а в формальном подходе к ним - дескать, тренинг для руководителей по лидерству провели - все, теперь у на 20 человек лидеров :) К сожалению, в проф.серде я часто сталкиваюсь с непониманием - и это естественно, так как коллеги эйчары яростно защищают свою территорию (свою нужность). Но это непродуктивный подход :) Какие вы видите практические инструменты для решения этих проблем? Ну в том смысле, как его внедрить, скажем, в корпорации на 8000 человек? Иногда мне кажется, что это возможно только при создании компании "с нуля", так как при росте масштабов формализация и бюрократизация (что не всегда плохо) неизбежна. Очень интересно Ваше мнение.
ОтветитьУдалитьПрежде всего изменения должны происходить в ТОП руководстве.
ОтветитьУдалитьИ работать нужно с ТОПами. Долго работать!
Дело в том, что часто привлечение тренеров имеет ситуативную форму, быстро обучил и погнали (в этом и проявляется психологическая не грамотность руководста и механистичность подхода к людям как к машинам - типа загрузили и все по одной программе поехали как "часики"), а люди - то растут медленно)) и все разные, и проблемы у каждого свои и трудности, и скорость развития своя, да и не все люди настроены на такое развитие….
Но если начать с руководства, если сами Руководители Хотят, то Изменения в руководстве будут задавать ритм и тенденции более низшим звеньям.
Даже в самой постановке вопроса уже есть механистичность "как внедрить… на 8000 чел")) это ж не система правил)) это умения, психологические умения, а для их наработки ими нужно регулярно и длительно заниматься под руководством Мастера.
Если уже есть компания 8000 человек, у нее есть структура, не нужно трогать все 8000, нужно работать с ТОПами, меняясь, они сами будут находить решения для своих подопечных, а те в свою очередь для своих и тд. Ведь простройка гармоничных отношений с подчиненными - это результат развития руководителя)))
пс: Только, еще раз, не расчитывайте на быстрый эффект. Формализация начинается там, где Руководитель перестает, по какой-то причине, обращать внимание на ЛЮДЕЙ, (там где Человек становится функцией, ролью, рессурсом, "винтиком в большой машине".)
Желание выстроить идеальную управленческую систему -не учитывающую всю многогранность и индивидуальность каждого участника обречена на бюракратию и формализацию и является, зачастую, следствием - непродуманности Руководителя в вопросах идеологии управления и гуманистической психологии, или же духовного кризиса Руководителя, когда вдохновляющие идеи и цели закончились, "его не прет…", а компания есть))))
Спасибо за ответ. И за вдохновение :) Эйчар начинается с собственника/первого лица компании, это правда. Я внезапно поняла, что у меня не вышло на одной из предыдущих работ. Декларируемые цели (то, что говорилось - "мы должны быть инновационными, гибкими, проактивными" и т.д.) не совпадали с реальными (то, что делалось - блокировались перемены и упрощения, непрозрачные назначения и повышения, бюрократия и т.д.). При этом - на поверхности все выглядит круто, премии за проекты в управлении персоналом, публикации и т.д., а стоит посмотреть изнутри... Ощущения - полная шизофрения :) Интересно, отчего так возникает? Руководитель на самом деле не хочет этих перемен, а декларирует их и заводит себе команду эйчаров потому что "все так делают"? Или это я недостаточно "продавливала" изменения, сосредоточившись только на внешней, измеримой стороне своих задач?
УдалитьДело в том, и это частая ошибка HRов, что руководитель - тоже человек))) и если он делегировал функцию HR вам, то с ним тоже нужно работать как с любым другим подопечным, искать подходы, понять психотип, выявить желания, цели, ведущие потребности, глюки и тп В крупных компаниях есть традиция - ТОПы учатся частным образом у внешних Тренеров))), но н самом деле этим может заняться и внутренний тренер-высокого класса)) - просто ему нужно много платить))) Я неоднократно встречал ситуации, когда внешнему тренеру ТОП согласен платить за одно занятие столько же сколько внутреннему за месяц работы))) Возможно, в ближайшем будущем, такая тенденция изменится, а может и нет…) Однако, если ваш ТОП сам не учится, а вы видите необходимость в этом, т.е. вы разобрались и понимаете суть проблем в коллективе и видите каких качеств нехватает ТОПу, то желательно разобраться и в том, почему ТОП, впри всей очевидности необходимости развиваться, этого не делает, что ему мешает, какие есть нюансы… и попробовать устранить препятствия…(я исхожу из идеи, что всем людям присуща потребност в развитии, но она может перекрываться в силу различных психологических факторов, выявление которых одна из задач HRа) пс: HRу - хватит роптать на Шефьев))), нужно делом заняться…))), а не говорить что ТОПы мешают работать))))
ОтветитьУдалитьтут тонкий момент, для самоанализа… и переосмысления сути HR деятельности…)) желаю хорошей практики.